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Les collaborateurs clés du franchiseur : comment les recruter et les fidéliser

Pour nous permettre d’illustrer cet article, nous commencerons par rappeler la célèbre phrase d’Henri Ford qui disait : « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise, sa réputation et ses hommes ».
La force d’un réseau se mesure souvent par la performance économique des franchisés qui le composent et, par la progression de son maillage territorial.

Au-delà du fait d’exploiter un concept qui a réussi à trouver sa place dans un univers de plus en plus concurrentiel, l’animation du réseau et, l’accompagnement quotidien de ses membres requiert un « ADN interne » qui va plus loin que l’expertise technique qui compose son savoir-faire. A la différence du savoir-faire, cet « ADN interne » ne se transmet pas, il s’acquiert. Cela s’appelle le savoir-être des collaborateurs de la tête de réseau.

L’organigramme établi dépend souvent de la structure du réseau, de l’ancienneté de ses collaborateurs et, du mode contractuel choisi. Il n’est par exemple pas rare, de compter un nombre supérieur de salariés dans un réseau de « franchise » qui requiert une assistance et de l’accompagnement au quotidien que, dans un réseau de « licence de marque ».

Nous constatons également que les opérationnels présents depuis le lancement du développement en franchise bénéficient plus facilement d’une promotion interne et, de formations leur permettant d’évoluer dans la hiérarchie. Si à la base, ces collaborateurs de la première heure n’avaient pas le profil adéquate pour occuper des postes à responsabilité dans le réseau, leur connaissance opérationnelle ajoutée à l’historique qu’ils ont de l’entreprise et, aux bonnes relations qu’ils ont construites avec les premiers partenaires en fait de véritables atouts pour le réseau.

Au niveau salarial, ces « pionniers » sont plus accessibles que des profils séniors et expérimentés souvent très éloignés de la culture d’entreprise initiée depuis la création de l’enseigne. Mais ils possèdent surtout, cette reconnaissance que les juniors expriment envers leur employeur qui leur a fait confiance et, qui leur a permis d’évoluer dans l’organigramme. Cet aspect émotionnel conduit à une implication et à une motivation pour atteindre les objectifs fixés proches de celles des fondateurs qu’ils assistent depuis les premiers jours.

Inutile donc d’aller recruter des compétences externes lorsque vos meilleurs éléments sont déjà dans vos équipes. Il faudra cependant savoir les conserver, les motiver et, les remercier pour leur dévouement avant qu’ils ne réalisent le potentiel professionnel dont ils sont dorénavant pourvus, grâce à vous. Il faudra réussir à les fidéliser et à les conserver dans le réseau tout en minimisant le pouvoir que vous leur avez octroyé et qui pourrait leur donner un sentiment d’invulnérabilité concrétisé par la position stratégique qu’ils ont atteint dans l’entreprise.

Pour éviter d’en faire de futurs « petits chefs », vous devrez régulièrement préparer la relève, en formant et, en faisant évoluer leurs futurs successeurs. C’est à cette condition que vos collaborateurs clés comprendront cette maxime d’un anonyme qui a écrit un jour : « Nul n’est irremplaçable et personne ne peut remplacer autrui ! Tel est un des paradoxes de la vie ».


David Borgel