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En France, moins de 30 % des créateurs d’entreprise sont des… femmes. Ce chiffre n’a pas évolué depuis dix ans malgré de nombreuses mesures favorisant l’entrepreneuriat féminin.  Mais la franchise, avec en moyenne 40 % de femmes dans ses rangs, échappe sensiblement à cette tendance de fond. Pourquoi, comment, on vous explique !

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Créer son propre réseau de franchise nécessite d’investir dans des moyens à la fois humains, financiers, voir technologiques.
Ainsi, une préparation efficiente alliée à une maîtrise des coûts et à un retour sur investissement rapide, constituent trois facteurs clés de succès des réseaux qui se développent.

      I.   Pourquoi financer son développement ?

Il est rare qu’une success story se fasse sans financement, que cette étape intervienne au démarrage d’un réseau ou pour appuyer les besoins matériels et humains d’une croissance rapide. En revanche, selon la nature du projet, le modèle économique du concept et les ambitions des dirigeant il est parfois possible et préférable d’opter pour un financement via des fonds propres. Le financement n’est pas une étape obligatoire du développement d’un réseau et doit être préparée.

Notez simplement que plusieurs conditions doivent être réunies :

  • Un besoin réel et tangible
  • Un retour sur investissement programmé
  • Une stratégie de développement viable

 

     II.   Comment évaluer le besoin en financement ?

Au lancement, nous parlons surtout des coûts de structuration et d’acquisitions de candidats que nous avions évoqués dans l’article suivant sur le coût d’un développement.

Plus tard en phase de croissance, nous parlons davantage de :

  • coûts matériels : par exemple, un investissement dans un outil de production, un laboratoire ;
  • coûts humains : par exemple, le recrutement d’un animateur de réseau (et ses coûts associés) ;
  • coûts de développement : rachat d’un fonds de commerce ;
  • coûts d’acquisition de candidats : par exemple, la participation à des salons professionnels ;
  • coûts logiciels : par exemple, de Géomarketing pour évaluer les potentiels de zones de chalandises ;

Les postes de coûts dépendent encore une fois du projet et des ambitions des dirigeants en termes de développement. Ainsi, les ajustements sont réalisés au fur et à mesure du développement du réseau, bien que l’on observe des cycles.

    III.   Comment financer votre développement ?

Il existe plusieurs solutions financières à mettre en place simultanément ou non selon les contraintes et les objectifs fixés : levées de fonds, crowfunding, business angels (prise de capital par des personnes ou des entreprises tierces), subventions (selon les conditions des territoires ou fixées par l’Etat), financement de matériel (via votre Banque), rachat par un grand groupe …

Aujourd’hui, Axe Réseaux s’est entouré de professionnels dédiés via Franchise Board, spécialisés dans ces problématiques propres aux réseaux comme Franchise Bank.

Nicolas Fertil

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En 1989, la loi Doubin apporte pour la première fois un cadre réglementaire à la relation entre franchiseurs et franchisés. La franchise était alors un modèle peu répandu, dans lequel les franchisés s’engageaient dans une relation verticale avec la tête de réseau. En 30 ans, cette relation a considérablement évolué, rendant obsolète le modèle traditionnel de la franchise. L’essor du numérique a remodelé le rôle des franchisés au sein des réseaux.

Comment faire face aux attentes grandissantes des franchisés dans un environnement digitalisé ? Le modèle de la nouvelle franchise a permis de redéfinir le rôle des franchisés au sein des réseaux : ils sont aujourd’hui plus informés, plus ambitieux et plus collaboratifs. Ces nouveaux profils émanent des mutations digitales du monde de la franchise.

Des candidats à la franchise mieux informés

Des informations facilement accessibles pour les candidats

Grâce à Internet, les candidats à la franchise peuvent accéder en quelques clics aux chiffres clés des enseignes qui les intéressent. Informations économiques, juridiques, sociales mais également avis consommateurs ou résultats financiers de l’entreprise… Nul besoin de se livrer à une fastidieuse collecte d’informations : les candidats ont désormais toutes les clés en main pour connaître et comparer les performances commerciales des différentes enseignes.

 

La digitalisation du recrutement en franchise

Fini le temps des dossiers papiers pour postuler auprès d’un réseau de franchise ! Désormais, les enseignes les plus innovantes proposent aux candidats de déposer leur demande en ligne. Un CV et une lettre de motivation parfois accompagnés d’un questionnaire suffisent à candidater auprès d’un réseau. Ainsi, les candidats ont aujourd’hui la possibilité de postuler auprès de dizaines d’enseignes à moindre effort et en très peu de temps.

 

Une nécessaire adaptation des processus de recrutement

Le nombre d’enseignes en franchise est en constante progression. Dans ce contexte hyper concurrentiel, les enseignes doivent parvenir à se distinguer pour retenir l’attention des candidats. Le discours adopté vis-à-vis des futurs franchisés devient souvent un discours de séduction.

Par ailleurs, les processus digitaux permettent aux candidats de postuler au niveau national voire international. Le rétro-planning de recrutement des franchiseurs doit intégrer ce facteur de distance : on proposera des rendez-vous de premier contact via Skype, ou encore une journée d’immersion du candidat dans le site le plus proche de chez lui.

 


Des franchisés porteurs de projets plus ambitieux

Vers la multi-franchise

Avec l’essor du digital, le consommateur d’aujourd’hui est un consommateur nomade. Il achète en magasin ou bien en ligne, décide de se faire livrer à domicile ou de collecter ses achats en magasin… Cela lui permet de passer rapidement  et indifféremment d’une enseigne à l’autre. Ces changements dans les modes de consommation ont amené des progrès au niveau logistique. Les systèmes d’information sont à présent très performants : la prise de commandes, le suivi de stock ou encore les reportings sont accessibles en ligne… Autant d’outils permettant aux franchisés d’obtenir des résultats quasi immédiats sur leur activité. Les projections chiffrées leur apportent une excellente visibilité sur leur développement. Ces mutations logistiques et technologiques ont favorisé l’essor de la multi-franchise. Les ambitions de réussite des franchisés deviennent plus élevées : nombreux sont ceux qui prévoient d’ouvrir plusieurs points de vente dès leur intégration au réseau.

 

Une formation à destination de franchisés multi-sites

La relation entre franchiseur et franchisé évolue pour répondre aux nouvelles ambitions de carrière de ces derniers. Auparavant, les franchisés ne géraient bien souvent qu’un seul point de vente. Les attentes de managers multi-sites ne sont pas les mêmes. Les process de formation et d’animation mis en place par la tête de réseau doivent donc permettre de répondre aux problématiques de la multi-franchise.

 


Une volonté de collaboration avec la tête de réseau

Dans le modèle traditionnel de la franchise, les relations entre le franchiseur et ses franchisés sont essentiellement verticales. Aujourd’hui, la collaboration s’ancre de plus en plus au cœur des relations entre franchisé et franchiseur. L’utilisation d’outils collaboratifs tels que la messagerie WhatsApp se généralise ; il en va de même pour la mutualisation des achats sur des plateformes communes, ou encore le e-learning et les formations collaboratives. Sur les réseaux sociaux, les enseignes doivent être visibles au niveau national mais doivent aussi bénéficier du relais des franchisés en local pour maximiser leur visibilité.

Formation, communication, logistique : ce sont autant de compétences qui reposent sur la collaboration entre les franchisés et leur tête de réseau. Ces solutions digitales ont prouvé leur performance, mais elles impliquent une communication davantage horizontale que verticale devant être impulsée par le franchiseur.

 

La nouvelle franchise s’est en réalité construite autour des nouveaux profils de franchisés : des entrepreneurs avertis, souhaitant collaborer avec la tête de réseau pour accélérer leur développement et ouvrir plusieurs points de vente. Ainsi, décider seul n’est plus un bon mode de gouvernance pour les franchiseurs. Ils doivent désormais entrer dans une logique d’inclusion des franchisés, et s’adapter à leurs besoins.


Laurent Delafontaine

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Le développement en franchise repose sur la reproduction d’un modèle économique qui surperforme les normes classiques de son marché. En effet, c’est parce qu’il a élaboré un concept rentable que le franchiseur peut envisager de le reproduire chez des franchisés en leur apportant une plus-value par rapport à l’entreprenariat solitaire. Cette surperformance est la marge dégagée par le modèle économique du franchiseur, avant le prélèvement du franchiseur. On appelle cette marge la marge de franchisabilité.

Le calcul de la marge de franchisabilité

Pour la calculer, le futur franchiseur reprendra chaque poste de son compte de résultat, afin d’en éliminer toutes les charges qui ne seront pas supportées dans son exploitation par le franchisé. Par exemple, les frais de dépôt de marque, de fabrication du manuel opératoire ou de fabrication d’un laboratoire central seront extrudés du compte de résultat.

Ensuite, en se basant sur un niveau de chiffre d’affaires à maturité de son concept, le futur franchiseur pourra décliner ses postes d’achats, de charges et l’ensemble des frais de son exploitation pour en déduire la marge de franchisabilité.

Un indicateur pour déterminer le modèle économique du franchiseur

Cette marge de franchisabilité est une étape technique dans la détermination du modèle économique du franchiseur : c’est en se basant sur cette marge que le franchiseur peut déterminer sa capacité à prélever les sommes nécessaires à sa pérennité, tout en conservant l’attractivité du modèle. Par exemple, si un restaurant dégage une marge de franchisabilité de 90 K€ pour 400 K€ de chiffre d’affaires annuel, il peut réserver les deux tiers de cette somme pour le franchisé, soit 60 K€/an, et prélever 30 K€/an, soit 7,5%, par exemple au titre des redevances.

Dans un modèle économique idéal, le franchiseur prélève sa rémunération à chaque étape de l’exploitation, tout en rendant le modèle économique plus performant. Par exemple, les achat sont gérés par la centrale du franchiseur, en lui assurant un revenu, tout en générant des prix d’achat plus compétitifs pour le franchisé.


La marge de franchisabilité est un indicateur clé pour construire le modèle économique du franchiseur, l’attractivité du concept pour les futurs franchisés, et l’efficacité économique du savoir-faire disponible.

Julien Siouffi

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