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Créée en 2016, l’enseigne La Ferme de Sannois, boucherie traditionnelle halal a récemment lancé son offre de franchise et vise trois ouvertures pour 2020.

Rencontre avec Adil Ramdani, directeur général de l’enseigne La Ferme de Sannois.


Comment l’enseigne a-t-elle vu le jour ?

Nous sommes deux associés à l’origine de ce projet, moi-même étant dans la gestion d’entreprise depuis près de vingt ans et mon collaborateur, boucher de formation depuis une quinzaine d’années. Nous nous sommes aperçus que le secteur de la boucherie, plus particulièrement, en ce qui concerne la viande halal, faisait face à manque de structuration et de traçabilité, nous avons alors décidé d’ouvrir notre enseigne, La Ferme de Sannois. Il s’agit d’une boucherie traditionnelle, accompagnée d’un abattoir de volailles sur place, qui nous permet de garantir à nos client une viande fraîche, de qualité, abattue du jour. Nous avons alors souhaité élargir cette démarche à l’ensemble de nos viandes. Pour se faire, nous avons visité des abattoirs à travers la France, ainsi qu’en Espagne, afin de pouvoir travailler avec eux, en direct, et ainsi bénéficier d’un approvisionnement journalier. Nous nous inscrivons dans une démarche de consommation responsable, en misant sur des normes de fraîcheur et de qualité. Nous disposons également d’un service de traiteur, ainsi nous réalisons l’ensemble de nos préparations sur place, mais aussi d’une épicerie, avec une gamme de produits spécifiques adaptés à nos viandes.



Comment avez-vous appréhendé le lancement en franchise et quels sont vos objectifs de développement ?

Après avoir exploité notre concept pendant deux ans, nous avons rencontré un véritable succès et avons pris conscience du réel potentiel. Nous nous sommes alors intéressés de plus près à la franchise. Nous avons participé au Salon Franchise Expo Paris l’an dernier, où nous avons fait la connaissance du cabinet AXE RESEAUX, qui nous a accompagné dans la mise en place de notre offre de franchise et dans la réalisation des différents outils et supports. Plus récemment, nous avons participé à la première édition du Salon Franchise Halal, qui a été pour nous, l’opportunité de rencontrer de futurs franchisés. Nous sommes actuellement dans l’attente, à la suite de ces différentes prises de contact prometteuses. Nous souhaitons ouvrir trois franchises pour l’année à venir et à terme, nous visons une dizaine d’ouvertures en Île-de-France.

Quelle a été votre relation avec le cabinet AXE RESEAUX et quel retour d’expérience pourriez-vous faire à de futurs franchiseurs ?

Nous avons rencontré le cabinet AXE RESEAUX, à l’occasion du salon Franchise Expo, avec qui nous avons immédiatement eu un très bon contact. Les experts présents sur place se sont montrés très réceptifs et à l’écoute de notre projet, ils ont pris le temps de nous expliquer les démarches à suivre.  AXE RESEAUX a su se distinguer par son professionnalisme et son expérience de la franchise, ce qui a confirmé notre volonté de faire appel au cabinet. Nous sommes particulièrement satisfaits du travail réalisé ainsi que du suivi et de la disponibilité des consultants. AXE RESEAUX nous a également mis en relation avec différents spécialistes, cabinet d’architecte ou encore professionnels du digital, afin de répondre à l’ensemble de nos besoins.

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Avec plus de 15 ans d’expérience et de savoir-faire, DECOPIERRE, marque du groupe VEGA, fabricant de matériaux décoratifs et innovants, poursuit son maillage territorial et vise une dizaine d’ouvertures d’ici 2022.

Rencontre avec Hervé Grumeau, Président directeur général du Groupe VEGA – DECOPIERRE.

Comment l’enseigne DECOPIERRE a-t-elle vu le jour ?

DECOPIERRE a été créée en 2001, à la suite d’une première expérience dans la région montpelliéraine, dans laquelle le créateur de l’enseigne, a expérimenté la commercialisation d’un produit innovant : un enduit mural décoratif à base de chaux naturelle, taillé à la main, destiné à la rénovation de façade. Se rendant rapidement compte du potentiel de cet enduit au rendu de pierre naturelle et de la forte demande, il se lance dans la création d’un réseau de concession, sur l’ensemble du territoire national. En 2011, nous avons repris le réseau, dont nous sommes devenus propriétaires et qui compte aujourd’hui 28 concessionnaires en France et 6 en Europe. Ce sont principalement des entreprises de bâtiment, avec des équipes de pose et des commerciaux, qui vendent notre produit à des particuliers, notamment par l’intermédiaire de foires et salons. La plupart d’entre eux travaillent exclusivement sous notre enseigne, ce qui nous permet de garantir à nos clients finaux une unicité de marque exemplaire.

En quoi l’enseigne se différencie-t-elle ?

Nous proposons un produit d’une grande technicité, fabriqué en France, qui nécessite un véritable savoir-faire, tant en termes de production que de pose et qui garantit un rendu esthétique spécifique. Nous réalisons de véritables créations décoratives, déclinables et adaptables en fonction des différentes surfaces, intérieures comme extérieures (façade, clôture, muret, hall, cuisine…). Il s’agit d’un produit destiné au ravalement de façade ou encore au marché du « neuf » dont nous maîtrisons la fabrication et la pose.


Quels sont vos objectifs de développement ?

Nous observons, depuis quelques années, une forte demande sur le marché professionnel, qui concerne notamment des collectivités, des programmes d’investissement ou encore des entreprises. Nous sommes aujourd’hui en mesure de répondre à ce marché émergent, en proposant ce produit uniformément, à l’échelle du territoire, avec des déclinaisons esthétiques et une capacité de réalisation nationale. Dans cette optique, nous souhaitons structurer cette offre, destinée aux professionnels. La tête de réseau va prendre en charge la gestion de ces nouveaux clients afin de redistribuer les réalisations au sein du réseau. En plus de cette expansion au marché professionnel, nous souhaitons finaliser notre maillage territorial et accueillir une dizaine de nouveaux concessionnaires dans les deux à trois années à venir. Cela, afin d’atteindre un maillage efficient, de répondre à la demande BtoB et enfin, d’augmenter la diffusion de notre produit sur notre marché initial, auprès des particuliers.


Sur quelles missions le cabinet AXE RESEAUX est-il intervenu ?

La rencontre avec le cabinet s’est faite à l’occasion d’un audit que nous avions entamé, au sujet de nos concessionnaires européens. Nous avons alors réalisé que nous avions un travail préalable de structuration, à effectuer en interne. Dans cette démarche, nous avons été mis en relation avec AXE RESEAUX afin de faire un état des lieux du réseau et des méthodes mises en œuvre. Le cabinet a soulevé différentes problématiques auxquelles nous faisions face et nous a accompagné dans l’optimisation de notre fonctionnement en réseau. AXE RESEAUX est notamment intervenu sur la restructuration juridique, avec la mise en place d’une nouvelle typologie de contrat et de redevances, sur la formalisation et la mise à disposition, via une plateforme numérique, de l’ensemble des ressources du réseau, ainsi que sur la mise en place de process de recrutement, en élaborant un dispositif opérationnel afin de recruter nos futurs partenaires.

Quelle a été votre relation avec le cabinet AXE RESEAUX et quel retour pourriez-vous faire à de futurs franchiseurs ?

Nous sommes très satisfaits du travail réalisé par le cabinet AXE RESEAUX, qui nous a été recommandé pour son professionnalisme et que nous avons choisi pour son expérience et son approche opérationnelle. Après avoir identifié les différentes problématiques que nous rencontrions, les consultants ont élaboré les méthodes et outils nécessaires. La collaboration avec AXE RESEAUX nous a permis de gagner un temps précieux dans la réalisation de l’ensemble nos supports et d’optimiser notre développement en réseau.

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Créée en 2014, l’enseigne HTC Santé, vient tout juste de lancer son offre de franchise. Le spécialiste de la remise en forme en santé et bien-être, a mis au point une approche pluridisciplinaire, préventive et individualisée sur les thématiques de la gestion du poids, de la prévention santé et du bien vieillir pour les plus de 35 ans. L’enseigne vise trois ouvertures pour cette première année de lancement. Rencontre avec Olivier Delabas, Président du Groupe HTC Santé.

Comment l’enseigne a-t-elle vu le jour ?

Le projet HTC Santé a commencé à naître en 2002, époque à laquelle je travaillais dans le secteur du thermalisme. J’ai alors constaté qu’il s’agissait du seul secteur combinant les techniques commerciales au domaine de la santé. C’est un domaine hybride, qui faisait, à cette période, l’objet de critiques, notamment à cause d’un manque de structuration et de reconnaissance scientifique. J’ai alors mis en place le concept HTC Santé afin de parer aux problématiques liées à la cure thermale, notamment concernant le coût, relativement élevé, et la durée (3 semaines), mais surtout la problématique d’observance post cure.
C’est entre 2008 et 2014, après avoir mené une véritable réflexion sur l’aspect préventif et mis à l’épreuve différentes techniques, au cœur de notre approche, que l’enseigne a vu le jour. Avec ce concept, HTC Santé se positionne sur une démarche de salutogénique, l’action de créer de la santé au quotidien par des gestes courants et se concentre donc sur l’ensemble des facteurs favorisant le bien-être. Nous avons notamment adressé notre offre aux quadragénaires et plus, après avoir observé qu’ils étaient peu présents dans le domaine de la remise en forme. Nous avons souhaité répondre à des besoins de préventions santé et de maintien en forme à des générations moins portées sur ces pratiques de type fitness, mais très soucieux de la remise en forme à objectif santé.

Nous avons officialisé la marque en 2015 et avons mis en place une méthodologie appelée la triangulation thérapeutique, qui permet, en une heure par semaine, de répondre aux principaux objectifs de remise en forme. Nous avons développé une méthode globale, personnalisée, répondant aux besoins propres à chaque client, orienté sur la nutrition, le développement physique et l’optimisation de la physiologie. Nous nous inscrivons dans une vraie démarche d’épanouissement personnel. Par le biais de cette approche complète et individualisée, nous avons souhaité décloisonner les disciplines afin de répondre à des problématiques courantes mais diverses et d’offrir des résultats supérieurs aux méthodes traditionnelles.




Quels sont vos objectifs de développement ?

Nous venons de lancer notre offre de franchise, il y a quelques mois seulement, et avons une prévision d’ouverture à Versailles, Paris, Luxembourg. Nous visons trois ouvertures pour l’année 2020 et cinq en 2021. Cependant, nous rencontrons une problématique, en ce qui concerne l’acquisition de franchisés, en effet nous avons actuellement de nombreuses demandes avec beaucoup de refus de notre part par manque d’apport financier mais surtout de partage de nos valeurs. Aussi, nous souhaitons optimiser nos process de prise de contact et de recrutement, afin de mieux cibler nos futurs partenaires. Nous avons un projet abouti et peu concurrentiel, avec des chiffres de retour sur investissement particulièrement intéressants et des pôles qui fonctionnent avec de très bons ratios. Nous souhaitons désormais développer notre communication. Dans cette volonté, nous envisageons une levée de fond, afin d’optimiser le développement de l’enseigne à 2 vitesses : Le développement rapide de pôles en nom propre conjointement à la franchise avec plus d’inertie.


Comment avez-vous appréhendé le lancement en franchise et en quoi le cabinet AXE RESEAUX est-il intervenu ?

AXE RESEAUX est intervenu dans le cadre d’un plan d’action du développement et d’une structuration du réseau. L’accompagnement du cabinet nous a permis de gagner un temps considérable, notamment en ce qui concerne la méthodologie de travail. Cela nous a également été très utile sur le plan juridique, avec la rédaction du DIP. Faire appel à des professionnels de la franchise, est un investissement nécessaire, voir obligatoire, grâce auquel nous avons évité un grand nombre d’erreurs. AXE RESEAUX a élaboré les outils et méthodes nécessaires afin mettre en place notre offre de franchise. Nous sommes très satisfaits du travail réalisé par le cabinet, qui a su se montrer opérationnel et à l’écoute.

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Le lancement en franchise nécessite un certain nombre de règles auxquelles le secteur de la restauration n’échappe pas. Le concept devra faire l’objet d’un succès probant, avec des unités rentables et reproductibles. Si la franchise apparaît comme une alternative attractive, notamment en restauration, franchiser son restaurant requiert certains points de vigilance spécifiques et le nouveau métier de franchiseur, l’apprentissage adéquat.


1/ Formaliser l’ensemble des process

Le franchiseur doit procéder à la formalisation de l’ensemble de ses outils, procédures et méthodes afin d’assurer la mise à disposition de son savoir-faire. Cela comprend l’ensemble des process d’exploitation (fiches recettes, accueil client, inventaire, commandes, réception de marchandises, normes d’hygiène et de qualité…) qui doivent figurer dans un manuel opératoire, à destination du franchisé. Si le franchiseur possède un savoir-faire, généralement acquis grâce à son expérience du terrain, l’élaboration de ce support pédagogique est indispensable et garantit la reproduction du concept. Le franchiseur doit délivrer à l’ensemble de ses franchisés un outil opérationnel, véritable référentiel des bonnes pratiques, permettant l’exploitation avec succès du concept de restauration.

2/ Assurer l’homogénéité du concept

Afin d’assurer une uniformité dans l’ensemble des unités franchisées, le franchiseur doit définir le mode de production des produits. Par exemple, le franchiseur peut mettre en place un laboratoire central afin de maîtriser la production, faciliter l’exploitation des restaurants et conserver le savoir-faire spécifique à l’enseigne (recettes, sauces spéciales, préparation de viandes, pains frais, dressage spécifique…). Le franchisé ne prendra alors en charge que l’assemblage et la cuisson des produits. Si le recours à un laboratoire garantit, en partie, l’uniformité des produits, en termes de goût, de présentation et de disponibilité, cela laisse peu de marge de manœuvre aux franchisés, qui souhaitent parfois s’impliquer davantage dans la confection des produits et apporter ainsi leur pierre à l’édifice. Certaines franchises fonctionnent sur un modèle de production locale et artisanale, pris en charge par le franchisé. Ce qui exclut pour le franchiseur, un investissement conséquent dans un laboratoire approvisionnant les unités franchisées.

L’uniformisation du concept, notamment en restauration, permet au franchiseur d’optimiser les coûts d’exploitation, la formation des franchisés et l’expérience client. Si certains réseaux de franchise s’éloignent d’un modèle homogène « standardisé », l’automatisation des différents process reste néanmoins un facteur clé de réussite. Le réseau doit être envisagé comme un « tout », une collectivisation des méthodes, procédures et outils, à l’origine du succès initial.

3/ Contrôler l’approvisionnement et la logistique

Un lancement en franchise nécessite une organisation rigoureuse et implique un certain nombre de contraintes logistiques. Le franchiseur, notamment dans le cadre d’un lancement national, doit être en mesure via un laboratoire central ou ses fournisseurs, d’approvisionner l’ensemble de ses restaurants. Il doit également garantir l’uniformité du réseau et optimiser ses coûts grâce à une force de négociation, proportionnelle au nombre d’unités. Le franchiseur doit s’assurer de la possibilité de livraison et du respect des délais, notamment dans le cadre du transport de produits frais. Avant d’envisager un développement en réseau, le franchiseur doit impérativement s’assurer de la maîtrise de ces différents aspects logistiques.


4/ Charter le concept

Lancer une franchise en restauration implique un concept probant et original, qui nécessite une charte graphique, détaillant l’image de marque, ainsi qu’une charte architecturale et d’agencement, décrivant l’aménagement d’un restaurant sous enseigne. En plus des produits, qui sont l’essence même des métiers de bouche, le concept repose sur un nombre d’éléments visuels (logo, menu…), que le consommateur doit être en mesure de reconnaître. Il s’agit d’un ensemble cohérent et harmonieux, qui constitue l’identité graphique de la marque et qui participe au succès de l’enseigne. Après avoir établi les règles d’utilisation des différents signes de ralliement de la clientèle, le franchiseur doit également définir un aménagement type (parcours client, disposition, choix du mobilier, matériaux…) afin d’optimiser l’expérience client et uniformiser l’image de marque. Il est indispensable en franchise, de conserver l’authenticité du concept et de créer un véritable univers de marque à l’échelle du réseau.


5/ Maîtriser les ratios clés d’exploitation

Le franchiseur doit parfaitement maîtriser ses ratios clés d’exploitation du concept (ticket moyen, coût matière, coût humain, loyer…). Le coût matière, élément essentiel en restauration, se maîtrise grâce à la formalisation des fiches techniques des produits. Ces fiches détaillent les ingrédients nécessaires et leurs grammages, les étapes de confection, le coût d’achat fournisseur afin de calculer le coût de revient du produit. A l’aide de ces fiches, le franchisé peut alors reproduire les recettes (ingrédients, dressage, quantité) à l’identique, lui permettant ainsi de réitérer un modèle éprouvé tant sur le plan culinaire qu’économique. D’une manière générale, un développement en franchise repose sur la surperformance du modèle économique, proposé par le franchiseur, par rapport aux normes standards du marché. Cette surperformance du concept, appelée marge de franchisabilité, permet de construire les modèles économiques du franchiseur et du franchisé afin de proposer une offre attractive aux futurs partenaires du réseau.

Le franchiseur doit donc, avant d’envisager le développement en franchise de son restaurant, s’assurer de répondre à l’ensemble de ces différents points clés, indispensables au bon fonctionnement du réseau dans le temps.

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Créée en 2017, On Air Fitness, qui passe la barre des dix clubs en ce début d’année, connaît un véritable succès. L’enseigne qui renouvelle les codes du sport, se démarque par un univers original et une expérience sensorielle incomparable. On Air Fitness poursuit son développement avec détermination, prévoyant une dizaine d’ouvertures en 2020.

Rencontre avec Frédéric Vallet, directeur général de l’enseigne On Air Fitness.


Comment l’enseigne On Air fitness a-t-elle vu le jour ?

L’histoire derrière l’enseigne On air fitness remonte à une vingtaine d’années. En 1994 Claude Bolle, fraîchement retraité, s’inscrit dans un centre de remise en forme, qui finit par déposer le bilan. Plutôt que de changer de salle de sport, il décide de la racheter. Il reprend alors l’affaire et en fait un club rentable.  Quelques années plus tard, souhaitant agrandir le groupe, il est rejoint par son fils Jacques Bolle, président actuel de notre groupe. L’aventure se poursuit avec l’ouverture de plusieurs clubs sous l’enseigne Fitness Park, dont nous avons figuré parmi les premiers licenciés. En 2017, nous avons décidé de quitter cette enseigne afin de développer notre propre marque et notre réseau On Air Fitness.



En quoi le concept On Air Fitness se différencie-t-il et quelles ont été vos inspirations ?


Il a été essentiel pour nous de se différencier au sein de ce secteur extrêmement concurrentiel, qui compte de plus en plus d’ouvertures. Nous avons avant tout cherché à créer une réelle identité de marque. Nous avons déterminé quels seraient nos futurs clients afin de répondre au mieux à leurs attentes. Le fitness est une activité très à la mode, qui rencontre un véritable succès, notamment chez les 18-35 ans. Nous avons ciblé cette génération des millenials, qui représente aujourd’hui des millions de consommateurs et avons souhaité créer un club de remise en forme à leur image. Pour cela, nous avons repris les codes de cette nouvelle génération, notamment la musique, qui est un élément incontournable. Nous avons recréé une ambiance digne de bars branchés. C’est pourquoi, nous avons opté pour une sonorisation de haute qualité et des programmations musicales inédites, disponibles sur Deezer ou Spotify, en collaboration avec des DJ, qui mixent également dans nos clubs.

Nous avons aussi misé sur le design, qui est au cœur de notre marque. On retrouve dans nos clubs des éléments graphiques incontournables : les fameuses ailes, tout droit venues de Los Angeles, ou encore l’emblématique tête de mort dotée d’un casque de musique, mais aussi des matériaux de caractère, des jeux de lumières et d’ambiances.
Nous avons pensé nos clubs en différents espaces distincts adaptées aux diverses pratiques sportives, reprenant chacun une esthétique spécifique, dont un espace dédié aux femmes, au style girly et baroque, un espace force urbain, aux lumières tamisées, ou encore un espace boxe chic et old school.

Dans cette ère des réseaux sociaux, nous avons notamment puisé notre inspiration sur Instagram où le fitness occupe une place importante. Nous avons recréé un espace, à l’image de cette plateforme, dans lequel nos clients aiment se mettre en scène. On l’observe régulièrement dans nos clubs, le premier réflexe est souvent de sortir son téléphone et de partager cette expérience. L’idée, pour nous, était de créer un  véritable univers. Nous souhaitions proposer à nos clients une offre premium, avec des infrastructures de qualité, une ambiance originale, le tout à des tarifs ultra compétitifs et sans engagements.
Nous avons mis en place une offre aussi atypique, qu’attractive.



Comment avez-vous appréhendé le lancement en franchise et établi un plan d’action de développement ?

Etant licenciés dans le domaine du sport depuis une vingtaine d’années, nous connaissions les attentes que peuvent avoir les franchisés. En souhaitant devenir franchiseur, nous sommes passés de l’autre côté de la barrière et avons dû apprendre un nouveau métier. La difficulté a été d’appréhender la logique de création d’une marque en tant que franchiseur et particulièrement la transmission du savoir-faire. Nous avons également travaillé sur la mise en place d’un plan de conquête de nos futurs franchisés. Nous avons été accompagnés par le cabinet AXE RESEAUX afin de répondre à ces différentes problématiques .

Quelles sont vos perspectives de développement pour l’année à venir et au-delà ?

Après avoir créé notre marque en 2017 puis lancé en franchise en 2019, les objectifs fixés sont déjà atteints. Nous avons actuellement 6 clubs en succursales et 3 clubs franchisés ainsi qu’une dizaine d’ouvertures prévues en 2020, sur l’ensemble du territoire. Nous venons justement d’inaugurer un nouveau club à Montpellier très récemment.  Nous souhaitons poursuivre sur cette lancée et visons entre 10 et 15 ouvertures par an.

Comment s’est déroulée votre relation avec le cabinet AXE RESEAUX et quel retour d’expérience pouvez-vous partager à de futurs franchiseurs ?

La collaboration avec le cabinet AXE RESEAUX s’est très bien déroulée. Elle est née d’un besoin essentiel, celui d’apprendre le métier de franchiseur. Il était indispensable pour nous d’être accompagnés dans les différentes étapes de mise en œuvre de notre stratégie et de nos outils. Nous avons gagné un temps précieux grâce à l’accompagnement du cabinet. Nous souhaitions également nous préparer en vue de notre première participation au salon de la franchise en mars 2019 et nous avons été accompagnés dans cet objectif, sur la réalisation des différents supports nécessaires. Nous sommes très satisfaits du travail effectué par le cabinet AXE RESEAUX, dont nous avons apprécié le professionnalisme et qui s’est distingué par ses qualités humaines.


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Retrouvez notre expert Laurent Delafontaine le 10 décembre prochain lors du prochain atelier du Franchise Business Club. Cet atelier sur le recrutement des franchisés est réservé aux franchiseurs, aux têtes de réseaux, à leurs cadres et aux experts et prestataires. L’objectif de cette matinée sera d’obtenir les bonnes pratiques du développement et découvrir/mettre à jour, sa connaissance des outils/process.

N’attendez plus pour vous inscrire ! https://bit.ly/2qEahtf


Déroulement de l’atelier :



9H00 : Les sources de candidatures.
Que deviennent les sources classiques ? Salons ? Portails de recrutement ? etc… Que penser des nouvelles sources ? Quel est le bon prix ? Que peut-on négocier ? A quoi prêter attention ?
– Où trouver les profils nécessaires à chaque secteur / enseigne.
– Le plan média du développeur off-line et surtout on-line (chasse digitale, campagne dématérialisée).
Objectif de l’atelier : Obtenir les bonnes pratiques du développement et découvrir/mettre à jour, sa connaissance des outils/process.

10H00 environ : pause

10H20 environ : La sélection des candidats.
A quoi faut-il faire attention ? Quelles difficultés peut-on rencontrer ? Quels sont les meilleurs process et les bons outils ?
– Mieux présélectionner les candidats pour mieux se développer. La capacité du candidat à payer un droit d’entrée, n’est évidemment pas le seul critère à considérer. Parlons compétences, motivations, psychologies, c critères rationnels.
– Les personnalités types en franchise.
– La subtile équation pitch enseigne / écoute candidat.
– Les étapes de la sélection
– Les outils du développeur
Objectif de l’atelier : Obtenir les bonnes pratiques du développement et découvrir/mettre à jour, sa connaissance des outils/process.

11H10 environ : Les risques juridiques liés au recrutement des franchisés
– Plaquette publicitaire, présentation du concept et droit
– Renseignements sur le candidat : que peut on exiger ?
– Droit au refus d’une candidature
– Contentieux des promesses non tenues
– A quel moment remettre le dip ?
– Quel tempo pour la signature du contrat et l intégration au réseau ?

12H00 : Fin

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Tous les ans, des centaines d’entrepreneurs, séduit par le potentiel de la formule, décident de développer leur concept en franchise. Plus d’un sur deux n’y réussiront pas. Petit rappel des erreurs de jeunesse à éviter.

Bâtir un réseau, dupliquer son concept aux quatre coins du territoire, partager sa réussite avec d’autres créateurs… Quel entrepreneur n’en a pas rêvé ? Mais on ne transforme pas son petit magasin de fleurs en Monceau Fleurs ou sa boulangerie de quartier en Paul du jour au lendemain.

 

1/ Ne pas apprendre le métier de Franchiseur

La franchise, c’est un second métier, avec ses règles et ses codes. Il ne suffit pas de réaliser un contrat de franchise pour croire que tout va couler de source. Il faut non seulement respecter la réglementation mais aussi s’assurer que le concept est « franchisable » autrement dit qu’il est attractif, rentable, basé sur un savoir-faire et surtout duplicable. Tout cela s’apprend, notamment grâce à des cabinets spécialisés dans l’accompagnement des réseaux naissants. Mais le jeune franchiseur devra mouiller sa chemise, et consacrer du temps à l’apprentissage de toute cette méthodologie. A dire d’experts, il faut à minima 9 mois de préparation, à raison de deux jours à temps plein les trois premiers mois puis une journée et demie les mois suivants. « Je me suis fait accompagner pendant six mois pour construire le réseau, en y consacrant 100 % de mon temps. C’était une période très intense, entre la mise en franchise et l’activité de l’entreprise qui devait continuer de tourner » témoigne Pierre Grandgérard, franchiseur de Miss Cookies Coffee.

 

 

2/ Ne pas vérifier la rentabilité du concept

Inutile de penser franchise sans avoir testé la rentabilité du concept ! Le futur franchiseur doit s’appuyer sur les résultats financiers de son/ses unité(s) pilote, sur 3 exercices minimum. Ces premiers magasins (ou points de vente) servent « d’appartement témoin » et permettent de vérifier que le concept est rentable et le savoir-faire transmissible. Ils permettent également d’évaluer précisément le coût de la mise en œuvre du projet (l’investissement pour le franchisé) et ce qu’il rapporte réellement.

 

 

3/ Sous-estimer le coût d’un déploiement en franchise

Du temps mais aussi de l’argent. Beaucoup d’argent ! « On m’avait parlé de 500 000 euros, toutes dépenses et frais inclus, indique Pierre Grandgérard de Miss Cookies Coffee. « Cela me paraissait énorme mais au final, trois ans après avoir franchisé le concept, je pense avoir atteint cette somme ». Entre les honoraires des consultants, des avocats, parfois des architectes, mais aussi les frais de communication, la création d’une charte graphique, la mise en place d’un système informatique… la note peut grimper très vite.

 

4/ Recruter sans avoir défini le profil des franchisés

C’est l’erreur de ceux qui veulent aller trop vite, en recrutant à tout va, sans prendre le temps de définir un profil de franchisés. Le risque : que les franchisés ne respectent pas le concept, qu’ils soient trop indépendants, pas assez commerçants ni assez gestionnaires ou dans l’incapacité à gérer des équipes. Le cas s’est produit chez FitnessBoutique (65 magasins dont 45 en franchise). Au départ, en 2011, quand le réseau a initié son développement en franchise, il a recruté principalement des passionnées de fitness. « Ils n’étaient pas assez vendeurs. Nous cherchons désormais des candidats avec des compétences de gestionnaires qui savent en plus renseigner des clients sportifs et passionnés » indique le service développement.

 

5/ Négliger l’importance des outils destinés aux franchisés (Formation, manop…)

Si le DIP et le contrat doivent pour des raisons légales être confiés à des avocats (ils décrivent les obligations du franchiseur envers son franchisé, la durée de la relation, les montants d’investissement, des redevances…), le franchiseur doit activement participer à la rédaction du manop (dans lequel sont recensés tous les éléments du savoir-faire). Ce travail fastidieux et chronophage est souvent négligé ou confié à des stagiaires. « Parmi les franchiseurs que nous avons interrogés, plus de la moitié ont fait faire leur manop en externe » constatait déjà Laurent Sié, professeur à l’ESC Paul dans une étude sur « comment franchiser son concept » publiée en 2012.  Dommage car un bon manop, renseigné par le franchiseur, seul à connaître les rouages de l’activité, fait souvent les bons franchisés. Mohamed Soualhi, franchiseur en 2015 de Tacos Avenue (20 restaurants) a entendu le message. Il a passé des semaines à le rédiger pour finalement accoucher d’une bible de … 1300 pages.

Laurent Delafontaine avec V.Froger

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Cœur de Fleurs, Troc.com, l’Adresse, Carré Blanc… Ces enseignes ont toutes rénové leur concept  en remettant au gout du jour leurs points de vente, en changeant de logo ou en adoptant une nouvelle offre. Des évolutions parfois contraignantes pour les franchisés mais indispensables pour accélérer la performance collective.

Nouveaux comportements d’achat, concurrence accrue, digitalisation….  Pour rester performants, les franchiseurs ont l’obligation, voire le devoir, de  faire évoluer leur concept. Mais pour conserver l’homogénéité et l’image de marque de l’ensemble du réseau, ils doivent aussi convaincre  les franchisés d’appliquer les changements inhérents (nouvelle architecture intérieure, digitalisation des points de vente, changements d’offre…). Une mission délicate, souvent source d’inquiétudes et de doutes pour les troupes, qu’il est impératif de bien préparer avant, pendant et après.

1/ Tester le concept avant de le présenter

Pour obtenir l’adhésion volontaire de l’ensemble des membres de son réseau, Carré Blanc (linge de maison) a pris le temps d’analyser le marché et de tester son nouveau concept. « Nous avons crée un magasin pilote en 2016, puis nous avons observé les réactions clients et réajusté en fonction des retours que nous avons obtenus. Ce n’est qu’ensuite, et ensuite seulement, que nous avons présenté le nouveau concept à nos partenaires  en leur expliquant, arguments à l’appui, les raisons et la nécessité de cette évolution » explique Geoffroy Vermeulen, directeur commercial de l’enseigne.

Au sein du réseau coopératif  l’Adresse (agences immobilières), en train de transformer l’identité visuelle et l’agencement de ses 350 points de vente, la phase d’étude et de test a duré 18 mois. « Nous avons travaillé avec des experts et constitué des groupes composés de 10 présidents de région pour construire et valider le nouveau concept. Il a été dévoilé aux adhérents en juin dernier à l’occasion de nos 20 ans » détaille Brice Cardi, PDG du réseau.

 

2/ Rassurer et convaincre les franchisés

Les investissements liés aux transformations, le manque à gagner pendant la durée des travaux, la perte de repères… constituent souvent des freins pour les franchisés. Pour accompagner financièrement ses adhérents qui devront investir 7000 euros pour appliquer le nouveau concept, l’Adresse a crée un fonds de dotation en 2017. Efficace ! « A l’heure actuelle, 100 % de nos adhérents ont accepté de suivre le nouveau concept » se félicite Brice Cardi.

Chez Carré Blanc, pas de fonds de solidarité mais des accompagnements au cas par cas pour aider les franchisés à investir, selon les surfaces de vente, les 40 0000 à 100 000 euros nécessaires à la rénovation des magasins. « Nous leur expliquons qu’il s’agit certes d’un investissement, mais vital pour l’avenir, avec en contre partie, la garantie de meilleures performances économiques » déclare Geoffroy Vermeulen.  Le discours commence à se vérifier aujourd’hui sur le terrain. Les 30 magasins Carré Blanc passés au nouveau concept ont tous enregistré une hausse moyenne de leur chiffre d’affaires comprise entre 10 et 30 %. « Le nouvel aménagement  en boutique facilite le parcours client. L’impact est flagrant sur les résultats »  confirme ainsi Véronique Perrot, franchisée à Albertville, à la page du nouveau concept depuis juin 2019.

 

3/ Déployer à grande échelle mais sans pression

Inciter sans imposer ! C’est le lourd dilemme des franchiseurs qui doivent faire preuve de pragmatisme dans la gestion du déploiement de leur nouveau concept. Il faut laisser un délai suffisant aux franchisés pour qu’ils appliquent les changements. « Nous nous donnons 5 ans pour que nos succursales, nos franchisés et nos affiliés (150 points de vente au total) adoptent le nouveau concept. A terme, toutes nos boutiques doivent être identiques » prévoit Geoffroy Vermeulen.  A la clé : l’homogénéité́ du réseau et de son image de marque, critère indispensable à toutes enseignes en franchise.

 

V.Froger avec Laurent Delafontaine

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Le cabinet Axe Réseaux reçoit cette année encore le certificat de qualification professionnelle des sociétés et ingénieurs conseils en management délivré par l’Office Professionnel de Qualification des Conseils en Management.


Créé en 1979, cet organisme indépendant, à but non lucratif et reconnu par l’Etat, attribue des certificats reconnaissant le professionnalisme des cabinets de conseil. Cette certification exigeante témoigne notamment : du savoir-faire, des compétences sur le marché du conseil, du respect des critères légaux, juridiques et administratifs, de la pérennité financière ainsi que de la vérification des références clients.

Depuis 2011, nous accompagnons les entreprises en France et à l’international dans leur développement en franchise et sommes très reconnaissants de la confiance accordée par nos clients. Après plus de 300 lancements en franchise, nous sommes heureux de partager avec nos franchiseurs notre expérience du métier.



 

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Rue piétonne ou bord de nationale, gares ou centre commercial… quel est le meilleur emplacement pour un point de vente en franchise ? Avantages, inconvénients, on vous dit tout sur ce critère essentiel.

L’emplacement, le nerf de la guerre pour réussir en franchise ! Pour Jérôme Guilly, franchiseur de La Vignery (cave à vins), cela ne fait aucun doute. « Ce choix est primordial, il est même plus important que le choix du franchisé. Un très bon franchisé mal placé, ne réussira pas. En revanche, un franchisé moyen, bien situé, s’en sortira toujours ». Voilà qui est dit. En attendant, trouver le bon emplacement pour son point de vente (qui reste au soin du franchisé) n’est pas une mince affaire tant les alternatives sont nombreuses. Hyper-centre, petite couronne, aéroports, aire d’autoroutes… ce choix se médite selon l’activité, les horaires d’ouverture, la typologie de clientèle, les desiderata du franchiseur et bien sûr… le prix au mètre carré.

 

 Centre ville – le choix du retour à la proximité

Pour enrayer la désertification des centres villes et des taux de vacance commerciale qui atteignent 15 % dans des villes comme Vichy ou Châtellerault, le gouvernement a lancé en 2018 l’opération « Action Cœur de Ville ». L’idée ? Investir 5 milliards d’euros sur 5 ans pour redynamiser le commerce dans 222 communes à l’activité atone. « Au delà de ce type d’initiatives, on constate une aspiration a davantage de proximité chez les consommateurs. Les gens veulent de moins en moins prendre leur voiture et reviennent vers les centres villes » analyse Charlotte Boisson, consultante de CB Conseil.  Les franchiseurs s’adaptent de leur côté à cette nouvelle tendance, avec des formats plus petits et mieux adaptés aux citadins. Mi- juillet, Ixina (cuisiniste) a par exemple ouvert un point de vente de 145 m2 en plein cœur du 6e arrondissement de Lyon. « Nous souhaitons nous installer au plus près de nos clients, pour leur offrir la possibilité de nous rendre visite sans avoir à se déplacer en périphérie » explique la franchisée à la tête de ce nouveau magasin.

Les avantages du centre ville :

  • Le centre reste un lieu de vie qui continue de drainer des flux de clients importants, particulièrement dans les grandes agglomérations.
  • De nombreux centres commerciaux de ville (Exemple : Beaugrenelle à Paris, Saint Sébastien à Nancy…) se créent, offrant proximité aux clients et récurrence d’achat aux enseignes.
  • Le centre est bien adapté aux métiers de bouche, de la restauration, de la coiffure, de l’optique… et aux commerces de destination. Exemple : l’Atelier du sourcil (soins du visage) est toujours implanté en centre ville. « Les boutiques ne sont pas sur des emplacements N°1 mais plutôt des 1 Bis, ou des N°2. C’est un choix délibéré, qui fonctionne très bien pour cette activité de destination » détaille Charlotte Boisson.
  • Les loyers sont élevés mais l’amplitude horaire est réduite, et les surfaces plus petites. Résultat, des coûts salariaux moins élevés car le franchisé peut travailler avec un ou deux salariés, contre 3 ou 4 dans un magasin de périphérie.

Les inconvénients du centre ville :

  • Le prix des loyers qui peut grever la rentabilité des points de vente.
  • La difficulté de stationnement.
  • Les problématiques d’urbanisme et de travaux. Cela impose de se renseigner auprès de la mairie pour connaître les éventuels aménagements de voierie à venir.

 

La périphérie – L’accessibilité de l’emplacement avant tout

Près d’un tiers des implantations des commerces en franchise se situe en périphérie. Soit dans des centres commerciaux, soit dans des zones d’activités commerciales, soit dans des retail parks. Cette migration suburbaine des enseignes s’explique par le prix des loyers (200 à 300 euros HT le me en périphérie contre 1000 à 1800 euros en centre ville) et la facilité d’accès. « Etant donné nos surfaces de vente – 300 à 600 m2 – nous sommes obligatoirement en périphérie. Nos clients repartent avec des caisses de vins, il nous faut des places de stationnement, nous devons mettre à disposition des caddies… Le centre ville est rédhibitoire à notre activité » explique Jérôme Guilly.

Les avantages de la périphérie :

  • Le prix au mètre carré est moins élevé qu’en centre ville, notamment dans les ZAC (zones d’activités commerciales).
  • Le choix est vaste avec la possibilité de s’adapter aux flux pendulaires (trajet travail/domicile), en bord de route. Exemple des boulangeries Ange ou Louise qui ont adopté de ce type d’emplacements.
  • Facilité d’accès, places de parking.
  • Adapté aux grandes surfaces de vente (décoration, prêt à porter, activités de loisirs…).
  • Taux de transformation plus élevé qu’en centre ville.
  • Possibilité de bénéficier du flux d’une locomotive, type Auchan ou Ikea, qui draine un gros flux de clients.

Les inconvénients de la périphérie:

  • Horaires et astreintes imposés dans les centres commerciaux.
  • Difficultés de négociation avec les bailleurs des centres commerciaux – souvent intraitables.
  • Le retour à la proximité et à certaines valeurs éloigne les consommateurs des centres commerciaux installés en périphérie


Les lieux de transits – un nouveau modèle en expansion

Gares, aéroports, aires d’autoroute… ces emplacements plus stratégiques attirent de nombreuses enseignes. « Ce sont des relais de croissance, ils offrent du flux tout au long de la journée, notamment dans les gares qui deviennent de véritables centres commerciaux, comme c’est le cas à Saint Lazare, à Gare de Lyon mais aussi en province » indique Charlotte Boisson. On y retrouve tous types d’activités, de la restauration en passant par le prêt à porter ou l’équipement de la maison. Les aires d’autoroutes concentrent particulièrement les enseignes de restauration rapide traditionnelles (Brioche Dorée, La Croissanterie..) mais des petits nouveaux y tentent leurs chances. Stratto (restauration italienne du groupe SO2R) a ainsi implanté quatre restaurants sur les aires d’autoroutes de Villaines-la-Gonais (A11), Mouxy (A41), du Liouquet (A50), et de Ceignes – Haut Bugey (A40).

Les avantages de choisir les lieux de transits :

– Un flux permanent de clients : une gare peut recevoir jusqu’à 400 000 clients par jour, un aéroport, 450 000 passagers quotidiens.

– Un rendement au mètre carré élevé.

Les inconvénients des lieux de transits:

  • Obligation de nouer des partenariats (groupes pétroliers, aéroportuaires…) ou de répondre à des appels d’offres dans le cadre de rénovation de gares.
  • Obligation de proposer un parcours client spécifique : ce dernier, en transit, est souvent pressé. Il faut le faire passer de visiteur à consom’acteur, avec un aménagement distinct et immédiatement attirant.
  • Réservés aux réseaux solides ayant déjà fait leurs preuves.

 

Par Laurent Delafontaine avec V.Froger

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