Audit de franchisabilité
Votre concept est-il franchisable ? C’est la toute première question à se poser avant d’envisager la franchise. Nous analysons les critères de faisabilité de votre concept et son potentiel de développement
Nous analysons les critères de faisabilité de votre concept et son potentiel de développement
On ne lance pas un réseau du jour au lendemain. Il y a un chemin critique à suivre et sa première étape, c’est l’Audit de franchisabilité, aujourd’hui communément appelé le POC (Proof Of Concept).
Cette démarche consiste à mesurer le potentiel d’un concept à se déployer en franchise, selon une batterie de critères : réussite commerciale du site pilote, succès économique de l’entreprise, identification du savoir-faire et capacité de duplicabilité, éléments distinctifs du concept…
Le diagnostic donnera aux tiers partenaires (associés, investisseurs, banques, fournisseurs, cadres collaborateurs…), des gages quant à la « scalabilité » du concept.
1. Pourquoi parler de "franchisabilité" ?
Avant d’envisager un développement en franchise, l’enseigne doit pouvoir justifier d’une expérimentation probante de son savoir-faire dans au moins une unité pilote et sur une durée « raisonnable ». Idéalement, il est recommandé de pouvoir présenter les résultats de deux unités sur 3 ans.
Toutefois, il n’existe pas pour autant d’obligation légale précisant ces conditions chiffrées. Seul le code de déontologie européen de la franchise précise que : « le franchiseur devra avoir mis au point et exploité avec succès un concept sur le marché pertinent, pendant au moins un an et dans au moins une unité pilote, avant le lancement du réseau de franchise sur ce marché ».
Passée cette étape, le franchiseur doit évaluer la franchisabilité de son concept. Et quelle que soit la taille de l’enseigne ou le degré d’avancement du projet, il y a des conditions préalables à la réalisation même de l’audit de franchisabilité.
« Pour être qualifiée de franchisable, une entreprise ou un concept doit offrir une vraie valeur ajoutée, et proposer des avantages distinctifs : sinon, qui voudra y investir ? Les franchises doivent apporter un surplus de compétitivité et de performance à ses futurs partenaires du même secteur et métier. La distinctivité est donc l’essence même du projet de franchise. Ensuite, le concept doit être duplicable et réitérable en soi, c’est-à-dire indépendamment de sa zone primaire d’implantation, du marché local ou de conditions particulières d’encadrement. Enfin, l’activité doit être scalable à une échelle qui lui est critique, par exemple son pays domestique dans un premier temps et dans des conditions comparables (principe d’égalité des chances). »
2. Une approche d'audit rigoureuse et exhaustive
A retenir
Avant toute mission, nos experts vérifient les fondamentaux : maîtrise du métier, succès économique avéré, savoir-faire formalisé, concept différenciable et propriété intellectuelle correctement déposée à l’INPI.
L’audit s’appuie ensuite sur une grille éprouvée couvrant le concept, la marque, le savoir-faire, le pilote, les moyens à déployer et le savoir-être du dirigeant — car au-delà des chiffres, nous évaluons son aptitude réelle à endosser ce nouveau métier de franchiseur.
Les résultats sont formalisés dans un rapport remis et restitué en réunion. Trois issues possibles : lancement immédiat, actions correctives, ou orientation vers d’autres voies de développement. Dans tous les cas, le dirigeant repart avec un livrable détaillé et chiffré, souvent transmis à l’actionnaire ou à la banque.
A/ Les prérequis de l’Audit
Nos experts commencent par vérifier les points suivants :
- Le dirigeant maîtrise suffisamment son métier historique, d’exploitant ;
- Le concept est suffisamment innovant (analyse des avantages concurrentiels au sein du secteur d’activité) ;
- Le succès économique est avéré (présentation d’au moins un exercice comptable bénéficiaire) ;
- Le savoir-faire est secret, substantiel et identifié (référencement rédigé, organisé et structuré des produits et services, des méthodes opératoires, des procédures et outils métiers…). « Dans les faits, nous rédigeons souvent ce savoir-faire au travers du manuel opératoire »;
- Le concept est opposable : les obligations juridiques réciproques qui lient la tête de réseau et ses partenaires pourront être mentionnées dans un contrat.
De son côté, le futur franchiseur doit s’être assuré que :
- Les points clés de la réussite du concept sont identifiés ;
- Le savoir-faire est déjà suffisamment identifié ;
- L’offre est suffisamment différenciable de la concurrence ;
- Les éléments de propriété intellectuelle (marque, logo, nom de domaine…) sont suffisamment bien enregistrés à l’INPI. Tout franchiseur doit être propriétaire ou licencié de la marque entrant dans l’exploitation du concept ; « Dans les faits, c’est rarement le cas de la bonne façon » ;
- Les bases pour sa communication existent (contenus, messages, supports…) ;
- Sa capacité financière et ses ressources disponibles pour le projet sont suffisantes. Mieux, il peut nommer un collaborateur expérimenté comme chef de projet.
B/ L’audit de franchisabilité proprement dit
Une fois ces prérequis analysés, nos experts effectuent une série d’évaluations à partir d’une grille d’analyse éprouvée, fruit de notre longue expérience. Elles portent notamment sur :
Le concept (attractivité, niveau de concurrence, normes et obligations légales, niveau de qualification et d’investissement requis…) ;
- La marque (enregistrement, identité visuelle, réseaux sociaux, actions média…) ;
- Le savoir-faire (modélisation du savoir-faire, élaboration des méthodes et outils de transmission : manuel opératoire, plan et supports de formation) ;
- Le pilote (facteurs clés de réussite, cycle de vente, ratios commerciaux, éléments permettant la réitération du concept…) ;
- Les moyens à mettre en place par l’entreprise (formation, accompagnement au démarrage, animation du réseau, délivrance des services…) ;
- Le savoir-être du dirigeant (leadership, esprit pédagogique, ressenti sur l’équilibre des parties…). D’expérience, nous devons déceler chez lui une appétence et de réelles aptitudes à apprendre son nouveau métier de franchiseur.
Une fois le diagnostic établi, ses résultats sont analysés et transcrits dans un rapport d’audit. Il est remis au Client pour un échange préalable à sa finalisation, puis, il fait l’objet d’un RDV de restitution à l’équipe projet du Client.
C/ Les conséquences de l’audit
Les résultats de cet audit ont un double objectif :
- Donner au dirigeant une vision claire de sa capacité (ou non) à franchiser son concept. On rencontre ainsi 3 cas de figure :
– L’audit est positif : le dirigeant peut réfléchir sans attendre à la prochaine étape, le Plan d’action de développement ;
– L’audit émet des réserves raisonnables : nous l’invitons à « revoir sa copie », c’est-à-dire à mettre en place des actions correctives pour les points les plus bloquants. Une seconde vérification peut être effectuée une fois qu’il s’estime prêt ;
– L’audit émet des réserves rédhibitoires : nous l’invitons alors à envisager d’autres voies que les franchises pour son développement. - Donner au dirigeant un support méthodologique exhaustif, détaillé et chiffré de la suite à donner à son projet: Qui fait quoi, quand, comment, pour quels résultats et à quels coûts. Ce “livrable” est souvent transmis à l’actionnaire ou/et à la banque du Client dans le cadre de sa recherche de financement.
3. Une base claire pour propulser votre développement
A retenir
Continuité logique de l’audit, le Plan d’action de développement structure concrètement le projet de franchise.
Il permet de formaliser les facteurs de réussite, modéliser le savoir-faire, différencier l’offre et définir la stratégie de recrutement des futurs franchisés. Il intègre également le choix de la formule juridique adaptée, la validation de la faisabilité économique — business plan franchiseur et franchisé, calcul des droits d’entrée et redevances — ainsi que la stratégie d’implantation géomarketing.
Le tout est complété par un plan de financement, des recommandations d’outils informatiques et un rétroplanning de lancement co-construit avec le client, étape par étape.
Continuité logique de l’Audit de franchisabilité, le Plan d’action de développement permet au futur franchiseur de :
- Formaliser les facteurs de réussite de son concept, suite à l’audit et à l’analyse de la performance du site pilote (via des indicateurs de productivité)
- Modéliser l’architecture de son savoir-faire et mieux pouvoir le valoriser
- Différencier son offre de franchise de la concurrence, sur des points objectifs
- Définir la stratégie commerciale de son concept, c’est à dire le recrutement des futurs franchisés: profilage des candidats recherchés, recherche de l’expérience franchisé, clarification de la promesse de valeur et des bénéfices générés …
- Etablir des objectifs et une stratégie de développement appropriée
- Choisir la formule juridique de distribution la plus adaptée à sa stratégie : contrat de franchise, licence de marque, concession, commission affiliation, location-gérance…
- Valider la faisabilité économique du projet, pour la tête de réseau comme ses futurs franchisés : établissement d’un business plan franchiseur et franchisé, et du modèle de revenu (calcul du droit d’entrée, des redevances, des marges sur produits manufacturés, et des autres ressources financières)
- Établir un plan de financement, auprès des partenaires bancaires, de fonds d’investissement, de plateformes participatives, etc.
- Élaborer une stratégie d’implantation géomarketing cohérente (étude de marché, analyse de potentiel et de la concurrence, zonage territorial, taille des zones d’exclusivités, …)
- Sur la base de l’état des lieux informatique, proposer des outils adaptés (logiciels, centrale, communication…) pour l’exploitation du concept mais aussi pour l’activité de franchiseur.
- En tenant compte des collaborateurs dédiés au projet et de la capacité d’implication du Client, co-construire le rétroplanning de lancement du réseau, avec le détail de chaque étape clé.
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