En France, moins de 30 % des créateurs d’entreprise sont des… femmes. Ce chiffre n’a pas évolué depuis dix ans malgré de nombreuses mesures favorisant l’entrepreneuriat féminin. Mais la franchise, avec en moyenne 40 % de femmes dans ses rangs, échappe sensiblement à cette tendance de fond. Pourquoi, comment, on vous explique !
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L’animation du réseau est souvent perçue au travers du travail (central et essentiel) de l’Animateur de réseau.
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Dans la formulation du titre de notre article, nous nous adressons à vous, dirigeants d’entreprise qui avez décidé de développer votre concept en franchise.
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Le choix d’un emplacement commercial est un élément essentiel de l’activité d’un franchisé, et plus généralement de tout commerçant.
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Oui, si l’on en croit les statistiques de défaillances d’entreprises, entreprendre en franchise représente moins de risques de défaillance que l’entrepreneuriat isolé.
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En 1989, la loi Doubin apporte pour la première fois un cadre réglementaire à la relation entre franchiseurs et franchisés. La franchise était alors un modèle peu répandu, dans lequel les franchisés s’engageaient dans une relation verticale avec la tête de réseau. En 30 ans, cette relation a considérablement évolué, rendant obsolète le modèle traditionnel de la franchise. L’essor du numérique a remodelé le rôle des franchisés au sein des réseaux.
Comment faire face aux attentes grandissantes des franchisés dans un environnement digitalisé ? Le modèle de la nouvelle franchise a permis de redéfinir le rôle des franchisés au sein des réseaux : ils sont aujourd’hui plus informés, plus ambitieux et plus collaboratifs. Ces nouveaux profils émanent des mutations digitales du monde de la franchise.
Grâce à Internet, les candidats à la franchise peuvent accéder en quelques clics aux chiffres clés des enseignes qui les intéressent. Informations économiques, juridiques, sociales mais également avis consommateurs ou résultats financiers de l’entreprise… Nul besoin de se livrer à une fastidieuse collecte d’informations : les candidats ont désormais toutes les clés en main pour connaître et comparer les performances commerciales des différentes enseignes.
Fini le temps des dossiers papiers pour postuler auprès d’un réseau de franchise ! Désormais, les enseignes les plus innovantes proposent aux candidats de déposer leur demande en ligne. Un CV et une lettre de motivation parfois accompagnés d’un questionnaire suffisent à candidater auprès d’un réseau. Ainsi, les candidats ont aujourd’hui la possibilité de postuler auprès de dizaines d’enseignes à moindre effort et en très peu de temps.
Le nombre d’enseignes en franchise est en constante progression. Dans ce contexte hyper concurrentiel, les enseignes doivent parvenir à se distinguer pour retenir l’attention des candidats. Le discours adopté vis-à-vis des futurs franchisés devient souvent un discours de séduction.
Par ailleurs, les processus digitaux permettent aux candidats de postuler au niveau national voire international. Le rétro-planning de recrutement des franchiseurs doit intégrer ce facteur de distance : on proposera des rendez-vous de premier contact via Skype, ou encore une journée d’immersion du candidat dans le site le plus proche de chez lui.
Avec l’essor du digital, le consommateur d’aujourd’hui est un consommateur nomade. Il achète en magasin ou bien en ligne, décide de se faire livrer à domicile ou de collecter ses achats en magasin… Cela lui permet de passer rapidement et indifféremment d’une enseigne à l’autre. Ces changements dans les modes de consommation ont amené des progrès au niveau logistique. Les systèmes d’information sont à présent très performants : la prise de commandes, le suivi de stock ou encore les reportings sont accessibles en ligne… Autant d’outils permettant aux franchisés d’obtenir des résultats quasi immédiats sur leur activité. Les projections chiffrées leur apportent une excellente visibilité sur leur développement. Ces mutations logistiques et technologiques ont favorisé l’essor de la multi-franchise. Les ambitions de réussite des franchisés deviennent plus élevées : nombreux sont ceux qui prévoient d’ouvrir plusieurs points de vente dès leur intégration au réseau.
La relation entre franchiseur et franchisé évolue pour répondre aux nouvelles ambitions de carrière de ces derniers. Auparavant, les franchisés ne géraient bien souvent qu’un seul point de vente. Les attentes de managers multi-sites ne sont pas les mêmes. Les process de formation et d’animation mis en place par la tête de réseau doivent donc permettre de répondre aux problématiques de la multi-franchise.
Dans le modèle traditionnel de la franchise, les relations entre le franchiseur et ses franchisés sont essentiellement verticales. Aujourd’hui, la collaboration s’ancre de plus en plus au cœur des relations entre franchisé et franchiseur. L’utilisation d’outils collaboratifs tels que la messagerie WhatsApp se généralise ; il en va de même pour la mutualisation des achats sur des plateformes communes, ou encore le e-learning et les formations collaboratives. Sur les réseaux sociaux, les enseignes doivent être visibles au niveau national mais doivent aussi bénéficier du relais des franchisés en local pour maximiser leur visibilité.
Formation, communication, logistique : ce sont autant de compétences qui reposent sur la collaboration entre les franchisés et leur tête de réseau. Ces solutions digitales ont prouvé leur performance, mais elles impliquent une communication davantage horizontale que verticale devant être impulsée par le franchiseur.
La nouvelle franchise s’est en réalité construite autour des nouveaux profils de franchisés : des entrepreneurs avertis, souhaitant collaborer avec la tête de réseau pour accélérer leur développement et ouvrir plusieurs points de vente. Ainsi, décider seul n’est plus un bon mode de gouvernance pour les franchiseurs. Ils doivent désormais entrer dans une logique d’inclusion des franchisés, et s’adapter à leurs besoins.
Le développement en franchise repose sur la reproduction d’un modèle économique qui surperforme les normes classiques de son marché. En effet, c’est parce qu’il a élaboré un concept rentable que le franchiseur peut envisager de le reproduire chez des franchisés en leur apportant une plus-value par rapport à l’entreprenariat solitaire. Cette surperformance est la marge dégagée par le modèle économique du franchiseur, avant le prélèvement du franchiseur. On appelle cette marge la marge de franchisabilité.
Pour la calculer, le futur franchiseur reprendra chaque poste de son compte de résultat, afin d’en éliminer toutes les charges qui ne seront pas supportées dans son exploitation par le franchisé. Par exemple, les frais de dépôt de marque, de fabrication du manuel opératoire ou de fabrication d’un laboratoire central seront extrudés du compte de résultat.
Ensuite, en se basant sur un niveau de chiffre d’affaires à maturité de son concept, le futur franchiseur pourra décliner ses postes d’achats, de charges et l’ensemble des frais de son exploitation pour en déduire la marge de franchisabilité.
Cette marge de franchisabilité est une étape technique dans la détermination du modèle économique du franchiseur : c’est en se basant sur cette marge que le franchiseur peut déterminer sa capacité à prélever les sommes nécessaires à sa pérennité, tout en conservant l’attractivité du modèle. Par exemple, si un restaurant dégage une marge de franchisabilité de 90 K€ pour 400 K€ de chiffre d’affaires annuel, il peut réserver les deux tiers de cette somme pour le franchisé, soit 60 K€/an, et prélever 30 K€/an, soit 7,5%, par exemple au titre des redevances.
Dans un modèle économique idéal, le franchiseur prélève sa rémunération à chaque étape de l’exploitation, tout en rendant le modèle économique plus performant. Par exemple, les achat sont gérés par la centrale du franchiseur, en lui assurant un revenu, tout en générant des prix d’achat plus compétitifs pour le franchisé.
La marge de franchisabilité est un indicateur clé pour construire le modèle économique du franchiseur, l’attractivité du concept pour les futurs franchisés, et l’efficacité économique du savoir-faire disponible.
Julien Siouffi
Certains fondateurs de concepts qui connaissent un fort démarrage commercial peuvent avoir des vocations d’expansion rapide.
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Afin de réaliser un manuel opératoire fonctionnel, le franchiseur doit soigner la rédaction de ce document indispensable au développement de l’enseigne. Le manuel opératoire du franchisé doit regrouper l’ensemble des éléments nécessaires à l’exploitation du concept et requiert donc un maximum de détails. Pour en faciliter la lecture, veillez à élaborer un support clair et structuré qui s’approchera au plus près des préoccupations du franchisé. Nous vous conseillons d’organiser le sommaire du manuel-opératoire en 5 parties. Elles correspondent à chaque étape du cycle de vie du franchisé en tant qu’entrepreneur :
Il s’agit de l’ensemble des tâches affectées au franchisé lors du rétroplanning de lancement.
Cette période varie de quelques jours à quelques mois suivant le type d’activité.
Le franchisé doit disposer d’un pilotage précis de son activité pour pouvoir organiser ses actions en fonction de ses moyens.
Le franchisé pilote sa croissance au plus près du modèle économique du concept. Il utilise comme référentiel le Business Plan qu’il a établi lors de la préparation du projet.
En tant qu’entrepreneur, le franchisé va orienter sa croissance vers un objectif qui lui est propre. Cela peut par exemple être ouvrir d’autres points de vente, ou moins travailler.
Chaque partie sera ensuite divisée en 5 fonctions fondamentales de l’entreprise :
Il s’agit de la fonction direction dans ses dimensions stratégique, commerciale, RH, juridique et financière.
Le franchisé structure son acquisition client. Il s’appuie sur le savoir-faire du concept en prospection, conversion, fidélisation et prescription de sa cible.
Le franchisé organise la transmission du savoir-faire de l’enseigne dont il est dépositaire à ses propres équipes, avec l’assistance directe ou indirecte du franchiseur.
En tant que manager de ses équipes, le franchisé fait rayonner les valeurs de l’enseigne et son savoir-être.
Dans le cycle de la relation client organisé par l’enseigne, le franchisé active les actions locales pour lesquelles il s’est engagées.
En organisant la transmission du savoir-faire en fonction des objectifs propres au franchisé en suivant les différents stades de son évolution, le franchiseur facilite son application et s’assure du meilleur respect du concept dans son intégralité. Il contribue également à la fluidité de l’animation du réseau au quotidien.
Nos articles autour du Manuel Opératoire / Manop
Les visites clients mystères existent depuis longtemps dans les réseaux de distribution mais ont-elles vraiment évoluées ? Quelles sont aujourd’hui les bonnes pratiques et quelles innovations ont bousculées cette méthode de satisfaction de la clientèle ?
Petit retour en arrière, dans les années 1940 aux Etats-Unis, les clients mystères étaient principalement utilisés par les banques pour contrôler l’intégrité de leurs salariés. C’est plus tard que cette démarche de surveillance interne à l’entreprise a évolué vers les consommateurs. A l’origine, conçu comme un outil de vérification des standards, les clients mystère contribuent aujourd’hui de plus en plus à motiver les équipes locales et dépassent largement le simple dispositif de surveillance. Cela devient un outil d’analyse, de motivation et d’évolution stratégique pour toute la relation client.
Pratiquement tous les secteurs d’activités ayant une relation commerciale (ou non) utilisent ce système de cotation de la qualité : les réseaux de franchise que je développe spécifiquement ci-après, mais aussi les hôpitaux, les services administratifs, les transports,…
En système de franchise ou autres formes contractuelles de partenariat, le risque de dégradation de la qualité ou de détérioration de l’image est réel. Julian Metcalfe (Co-fondateur de Prêt à Manger) a toujours refusé de se développer en franchise en citant cet argument « Tant qu’un partenaire pourra servir un poulet non bio pour gagner deux sous, alors que cela fait partie de notre promesse client, il n’y aura pas de franchisé Prêt à Manger ».
Alors s’il est effectivement difficile de contrôler tous les aspects liés à l’exploitation d’une franchise, la pratique du client mystère vise à vérifier formellement le respect des standards de la marque et à qualifier le niveau de la relation client. Le client mystère est réalisé par un prestataire anonyme qui agit en lieu et place d’un client, sans annoncer son identité et son rôle réel au dirigeant du point de vente. L’audit au contraire est effectué en annonçant clairement le but et les moyens nécessaires, par exemple dans la restauration, les laboratoires qui viennent analyser l’hygiène et prélever des échantillons de matières premières.
Le mode de fonctionnement du client mystère a beaucoup évolué mais conserve des prérequis simples à sa réussite. Le premier des enjeux consiste à définir les objectifs de l’enquête et rédiger une grille reprenant les différents points de contrôle à exercer sur place. Attention à ne pas trop en inscrire, les professionnels considèrent qu’au delà de 100 items, il y a un risque d’erreur.
Les tablettes et autres smartphones sont aujourd’hui un atout précieux pour le client mystère, dans la mesure où certains prestataires ont développés des applications qui lui permettent d’enregistrer « en ligne » et discrètement ses informations. De plus, et dans certaines conditions, la prise de photo ou de mini-vidéos est un plus pour débriefing de la visite avec le franchisé. Attention toutefois à ne pas filmer le personnel sans son autorisation.
Un autre point important est la fréquence, limitée à une visite annuelle, le résultat pourrait être contesté par un franchisé en prétextant une absence du personnel, un jour de cohue,… 4 visites par an est un minimum pour être crédible. Chez Salad&Co (le dernier concept d’Agapes restauration), c’est pas moins de 12 visites annuelles. Attention à inclure dans les champs d’information les conditions de l’enquête : météo ensoleillée, salle a moitié pleine, nombre de caisses ouvertes,… Il n’en reste pas moins que 12 repas sur plus de 100000 servis, c’est peu… d’où l’apparition de systèmes innovants venant grossir le nombre de formulaires. En premier lieu le « buzzer » proche des caisses, qui se compose de 4 touches correspondant à votre degré de satisfaction. Attention toutefois aux enfants joueurs ! Vous comprendrez que ce procédé n’est qu’un « indicateur » car résumer la prestation à « Très insatisfaisant » sera un peu court pour le franchisé. Un autre moyen pour le franchiseur est de « poster » sur des sites spécialisés, sa demande de client-mystère : quel magasin, quelles questions, quelles photographies,… et de sélectionner les internautes (souvent des étudiants ou des chômeurs) souhaitant participer moyennant finance. Les recrues vont effectuer la visite et remplir la grille en ligne sur le site. L’avantage n°1 est le coût, bien inférieur aux instituts d’études. Enfin, les grandes enseignes de restauration rapide proposent un excellent système pour augmenter le nombre d’avis. Chaque « vrai » client est invité à scanner sur son smartphone un qr code sur son addition pour gagner un prix alléchant. Une application vient s’afficher sur le smartphone, et le client est invité à répondre à une trentaine de questions. Sans le savoir, il vient de jouer au client-mystère ! Et difficile pour un franchisé de contester ce type de résultat.
La restitution reste la clé du succès, les dernières technologies permettent de coupler les résultats des visites avec les données statistiques du point de vente. Par exemple l’absence d’affichage d’une promotion relevé par le client mystère et la faiblesse des ventes dudit produit en promotion indiquée dans les résultats commerciaux. L’animateur prendra soin de présenter individuellement les résultats à chacun de ses franchisés, en insistant sur les évolutions dans le temps, les comparaisons avec des points de vente comparables, les actions mises en place et couronnées de succès. En somme, il fait du client-mystère un outil d’animation et d’amélioration de la performance. Et non, un alibi pour réprimander un employé.