D’une restauration assise « grand format » (Del Arte, Au Bureau…) aux formats fast-good de centre-ville (Phood, Cojean, …), l’intérêt des Français pour la restauration ne se dément pas d’année en année, que ce soit du côté des consommateurs avec 85 milliards d’€ de consommation hors domicile en 2017*, comme du côté des professionnels.
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À la recherche de repères pour guider les développeurs de réseaux, nous proposons une approche facile à décliner au quotidien, pour mesurer la performance de son service de développement.
Chaque page web destinée à générer des contacts se caractérise par le rapport entre le nombre de visites et le nombre de contacts produits. Ce rapport se nomme le taux de conversion de la page.
Pour une page proposant une offre de franchise intégrant un formulaire de prise de contact, un ratio de 1 demande d’information pour 49 visiteurs est une base satisfaisante, même si ce ratio peut largement être optimisé.
Une demande d’information d’un potentiel candidat doit répondre aux critères de sélection de l’enseigne pour être satisfaisante. On peut estimer qu’un candidat est qualifié à partir du moment où le développeur souhaite continuer la relation après un premier contact téléphonique. La proposition couramment observée est de 1 candidat qualifié pour 7 demandes d’informations.
Cette proportion varie bien sûr fortement en fonction de la pertinence des supports média utilisés pour atteindre de potentiels candidats, du niveau de sélectivité de l’enseigne et du potentiel d’attraction du concept.
Le développement en franchise peut être assimilé à une vente sélective dans un secteur règlementé. Chaque partie se choisit, en respectant le cadre posé par l’article L.330.3 (loi Doubin), et pour les acteurs les plus sérieux, le code de déontologie de la Fédération Française de la Franchise. Si la pratique du développement impose d’éliminer les candidatures jugées peu pertinentes, il s’agit à l’inverse de réussir à capter les candidats prometteurs. On constate en général 1 vente de franchise pour 7 candidats qualifiés.
Ce ratio va dépendre de l’efficacité du développeur, de la sélectivité de l’enseigne et de la fluidité du process de recrutement.
S’il n’existe pas de statistiques standards des performances du développement, et que celles-ci seraient de toute façon peu utiles compte tenu de la diversité des configurations, l’utilisation de points de repère reste indispensable pour tous les directeurs de réseaux recherchant la prévisibilité de leur développement.
Julien Siouffi
Lorsqu’un candidat à la franchise décide de se lancer dans l’entrepreneuriat, il doit passer par plusieurs étapes importantes.
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Entrepreneurs, vous avez créé et expérimenté un concept et hésitez à vous développer à plus grande échelle en France ?
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Avant de présenter divers outils et méthodes qui permettront “de bien sélectionner vos franchisés”, développons quelques contre-arguments.
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Nombreux sont les fantasmes autour du coût de la création et du développement d’un réseau en franchise.
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Une franchise, terme générique, représente pour un grand nombre de personnes, une chaîne de magasins qui proposent les mêmes produits ou services dans un concept commercial quasi similaire, d’un point de vente à un autre.
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Franchiser son enseigne, c’est avant tout dupliquer son expertise. Cette démarche nécessite un travail sur l’existant afin de comprendre les facteurs clés de la réussite de l’entreprise et de dupliquer fidèlement son modèle économique. Franchiser une entreprise s’opère en trois étapes : identification, formalisation, puis partage.
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Pour nous permettre d’illustrer cet article, nous commencerons par rappeler la célèbre phrase d’Henri Ford qui disait : « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise, sa réputation et ses hommes ».
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L’export de son concept à l’international est toujours un moment délicat et passe bien souvent par une remise en cause de ses acquis : système de distribution, politique marketing, ADN du concept, process de recrutement, adaptation aux lois locales, …
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