1/ Anticiper le renouvellement

Le renouvellement d’un contrat de franchise nécessite une préparation en amont, on prévoit un minimum de six mois avant la date de fin, cela dépend du délai de préavis contractuel. L’anticipation de cette étape permettra au franchiseur d’éviter certaines problématiques comme recouvrir une zone en cas de non renouvellement d’un franchisé et la perte de relation avec le client final. Le renouvellement du contrat peut entraîner une modification de différentes clauses (durée, montant des redevances, zone d’exclusivité…) et peut donc faire l’objet de négociation entre franchiseur et franchisé, il est donc préférable de prévoir une durée suffisante pour finaliser l’accord entre les deux parties.

2/ Prévoir les conditions de renouvellement dans le contrat initial

Les conditions de renouvellement peuvent être élaborées dans le contrat initial, ce qui permet d’encadrer le prolongement de la relation entre franchiseur et franchisé et de sécuriser les deux parties, en assurant qu’une potentielle renégociation des termes ne se fera pas en leur défaveur. Les modalités liées au droit d’entrée, dans le cadre d’un renouvellement, sont généralement établies lors du contrat initial. Ainsi, de nombreux franchiseurs prévoient une minoration du droit d’entrée en cas de renouvellement du contrat de franchise. Prévoir les conditions de renouvellement représente un véritable gain de temps pour les deux parties.

Il n’est cependant pas rare de ne pas appliquer ce droit d’entrée car trois options se présentent au franchiseur :

1. Son franchisé est dans la norme du réseau et prolonger la relation en signant un nouveau contrat avec un droit d’entrée minoré convient à chacun.

2. Son franchisé est peu performant ou en conflit, le franchiseur ne souhaitera pas renouveller le contrat donc pas de droit d’entrée.

3. Son franchisé est excellent, bien au-dessus de la norme et courtisé par d’autres franchiseurs, il sera donc bien difficile de lui demander un droit d’entrée.

De plus, en l’absence de clauses de renouvellement, la reconduction tacite prévaut et le contrat de franchise se poursuit sur les mêmes termes, hormis en cas d’opposition formelle d’une ou des deux parties. Afin d’éviter la reconduction tacite et donc le renouvellement de la durée du contrat suivant les termes initiaux, le franchiseur et/ou le franchisé doit dénoncer le contrat. Il devra alors adresser un courrier avec accusé de réception, à l’autre partie, dans un délai respectant le préavis de dénonciation. Dans le cas contraire, le contrat sera reconduit par défaut. La dénonciation du contrat d’une partie ou de l’autre ne requiert aucune justification, le franchiseur tout comme le franchisé est en droit de ne pas renouveler la relation contractuelle.

3/ Établir un suivi administratif

Le franchiseur, qu’il souhaite mettre fin à la relation contractuelle avec l’un de ses franchisés, en revoir les termes ou non, doit mettre un place un suivi des contrats (date de début, date de préavis, date de fin,…) via un service dédié (développement, juridique, administratif…) afin d’encadrer au mieux son réseau de partenaires. Il est bien utile d’inscrire des alertes informatiques sur agenda électronique pour les délais de préavis. Il est également recommandé de traiter avec soin l’ensemble des données administratives (contrats, avenants, redevances, factures…) qui peuvent être numérisées pour en faciliter la gestion. Ces documents sont à conserver 10 ans après la fin du contrat et pourront être nécessaires, notamment en cas d’éventuels contentieux et procédures juridiques. La gestion des données administratives est absolument nécessaire au bon fonctionnement du réseau.

4/ Rédiger un nouveau DIP

Hormis en cas de prorogation, peu courante en franchise, qui diffère le terme du contrat, le renouvellement équivaut à la signature d’un nouveau contrat de franchise. Conformément à la loi Doubin, le franchiseur devra alors faire parvenir un Document d’Information Précontractuel au franchisé au minimum 20 ouvrés avant la signature du contrat. Le franchiseur devra alors mettre à jour les données relatives aux termes du contrat ainsi que celles liées à la réalité du marché et du réseau. Le DIP est un document qui nécessite une mise à jour régulière de la part du franchiseur, qui se doit de communiquer à ses partenaires des données conformes et actualisées.

Rencontre avec Chloë Ado Chatal, consultante AXE RESEAUX depuis 2018.

Pouvez-vous nous décrire votre métier ? Une semaine ordinaire ?

Le métier de consultant requiert une véritable faculté d’adaptation, il s’agit avant tout d’être disponible pour nos clients et de leurs apporter les réponses adéquates face aux problématiques spécifiques liées au développement de leur concept.  Nous abordons au quotidien de nombreux sujets pour accompagner nos clients sur tous les domaines : le juridique, la gestion, les questions liées à la stratégie financière, mais aussi et surtout la structuration du savoir-faire et des process internes. Grâce au savoir-faire du cabinet, nous avons pu développer un véritable savoir-faire franchiseur. Nous adaptons un ensemble de méthodes éprouvées pour garantir la structuration et le développement de tous nos clients.

Lorsque nous réalisons une mission complète de structuration, nous nous engageons dans un projet de 6 à 8 mois avec le futur franchiseur. Nous réalisons l’ensemble des livrables nécessaires à un lancement en réseau optimal. L’ensemble de nos missions s’inscrivent dans la durée, il est donc difficile d’identifier une semaine type. Nous nous adaptons aux besoins de nos clients et aux priorités. Notre temps est néanmoins grandement consacré à la réalisation des différents livrables.

Qui sont vos clients ?

Nos clients ont des profils très variés, nous avons l’opportunité de réaliser des missions au sein de secteur d’activité divers, sur des problématiques spécifiques et dans des réseaux de toute taille. En tant que consultants, notre rôle est d’apporter les solutions adéquates pour accompagner nos clients dans le développement de leur enseigne. Grand nombre de nos clients évoluent dans le secteur de la restauration assise et rapide, toutefois, nous intervenons sur tous types de domaines : retail, textile, immobilier, bâtiment, service à la personne…

Comment intervenez-vous chez eux ?

Là encore, nous nous adaptons aux clients, selon leur profil et leurs attentes.  Nous travaillons plus ou moins en autonomie, avec et chez le client. L’intervention chez le client, qui gère souvent en même temps son exploitation, est très disparate. Nous devons donc nous adapter, être autonome et force de proposition. Certains clients demandent plus d’accompagnement que d’autres, nous devons alors répondre régulièrement à leurs interrogations et leurs craintes. Quand nous intervenons chez un grand compte, nous sommes généralement amenés à collaborer avec un chef de projet interne. Le fait d’avoir un relai interne facilite les échanges et le déroulement de la mission.

En règle générale, la réalisation des bibles requiert la présence du consultant, qui se rend sur place afin d’observer le cycle de vente, la production et l’exploitation. Cette phase peut nécessiter plusieurs déplacements en fonction de la complexité de l’activité. A la suite de cela, nous échangeons par le biais de rendez-vous téléphoniques réguliers afin de relire les différents supports réalisés et effectuer les modifications nécessaires. Le consultant travaille en autonomie et programme différents points de suivi afin de valider l’avancement du projet avec le client.

Quels sont vos meilleurs souvenirs de mission ?

Il s’agit de ma deuxième mission réalisée auprès de K-Pizz, une enseigne de restauration. La dimension humaine joue un rôle très important dans du déroulement des différentes missions. Je garde un bon souvenir de cette collaboration qui s’est très bien déroulée, au cours de laquelle nous avons créé une véritable relation de confiance, de bienveillance et d’échanges mutuels. L’enseigne se développe aujourd’hui très bien et cela est très satisfaisant de voir nos clients atteindre leurs objectifs. C’est toujours gratifiant, en tant que consultant, de jouer pleinement son rôle de conseil et de prendre les bonnes décisions afin de mener à bien les projets en collaborant main dans la main avec nos clients.

Quels sont vos pires souvenirs de mission ?

Je dirais qu’il s’agit d’une mission au cours de laquelle la collaboration avec le client s’est avérée compliquée, dû à un manque de disponibilité de sa part.  Beaucoup de nos clients gèrent simultanément leur exploitation et leur projet de développement. Néanmoins, il reste impératif de pouvoir échanger régulièrement avec eux afin de réaliser un suivi, de recueillir les documents nécessaires et de valider ensemble les étapes à venir. Sur cette mission, nous n’avons pas réussi à établir une collaboration optimale et trouver un équilibre entre travail en autonomie et coopération. Malgré une volonté d’adaptation et un investissement sans faille, il n’en est pas moins difficile de mettre à profit un savoir-faire lorsque le client a trop peu de temps à consacrer au projet de développement.

D’après vous pourquoi une enseigne se développe-t-elle plus vite qu’une autre ?

Le développement d’une enseigne dépend, selon moi, de différents facteurs. Le développement d’une enseigne tient essentiellement à l’investissement humain et financier dédié au projet et de l’ensemble des moyens mobilisés par le franchiseur. Une enseigne se développera plus vite en considérant la franchise comme une activité économique à part entière et en mettant en œuvre les ressources nécessaires.

A cela s’ajoute la personnalité du franchiseur. Même si la franchise est un modèle éprouvé, la décision finale : lancer ou non le développement de son enseigne, nécessite une prise de risque. Il y a des paris à relever et cela dépend avant tout du caractère du dirigeant. Le franchiseur doit être capable de faire les bons choix et de prendre des risques mesurés. On retrouve différents profils de dirigeants, ceux qui vont se développer très vite, quitte à faire des erreurs et qui risquent de rencontrer des problématiques dans les années à venir, et à l’inverse ceux qui peinent à laisser la main sur leur projet, très protecteur de leur concept, qui mettront davantage de temps à se développer. L’affect joue un rôle dans le développement d’une enseigne. Pour un jeune franchiseur, exploitant seul son concept la dimension affective prend généralement une place conséquente dans les étapes déterminantes, contrairement à un réseau en propre structuré, dont le développement sera pris en charge par un collaborateur, qui prendra des décisions plus pragmatiques et opérationnelles. Il s’agit alors de trouver un juste milieu et de prendre le recul nécessaire pour mettre en place la meilleure stratégie de développement.

La création de comités d’enseigne, composés de membres élus parmi les Franchisés et mandatés sur des sujets spécifiques vise à intégrer les partenaires dans les réflexions stratégiques menées par l’enseigne. Les Franchisés deviennent représentants, porteurs et ambassadeurs d’un projet auprès de l’ensemble du réseau. Cela facilite alors la transmission des messages entre la Tête de Réseau et les Franchisés ainsi que l’acceptation de certaines décisions, jugées plus légitimes par le reste des membres du réseau, grâce à la présence de leurs pairs à ces commissions. En effet, en donnant la parole et un pouvoir décisionnel à un certain nombre de Franchisés, qui se portent garants auprès des autres partenaires, le Franchiseur assure une forme de représentativité dans les stratégies élaborées. Élire des représentants permet alors d’intégrer et fédérer les Franchisés pour co-construire un réseau actif et opérationnel. Impliquer les partenaires dans les différentes réflexions de fond permet également de bénéficier des retours d’expérience des Franchisés, d’avoir accès aux informations de terrain et ainsi intégrer la pratique dans la mise en place des stratégies. Grâce à ces commissions de travail, la Tête de Réseau pourra mettre en place des process, outils, méthodes adaptées, en adéquation avec la réalité du terrain.

Élection des représentants

Les représentants sont généralement élus sur une durée délimitée et sollicités sur des sujets spécifiques (commission achat, commission RH et personnel, commission informatique, commission RD innovation produit, commission marketing communication,…) en fonction de leurs appétences, leurs compétences mais aussi de leurs diverses expériences professionnelles.

La Tête de Réseau élabore les modalités d’inscription pour les franchisés selon des conditions d’éligibilité préalablement définies (ancienneté, résultats aux enquêtes clients mystère et enquêtes d’hygiène, non retard de paiement des redevances, respect des règles d’approvisionnement à la centrale…). Les Franchisés remplissant les conditions requises peuvent alors présenter leurs candidatures au Franchiseur, qui les approuvera (selon les critères définis) et les diffusera à l’ensemble des partenaires, généralement un mois avant l’élection. Ensuite l’ensemble du réseau se réunit et vote pour élire ses futurs représentants, la convention annuelle du réseau est un moment idoine pour organiser cette élection.

Organisation des comités

L’objectif de ces comités de travail est de traiter des sujets de fond et des axes stratégiques pour l’enseigne (nouveau site internet, application mobile avec click and collect, politique de fidélisation client, système d’encaissement…) dans un cadre de réflexion établi, avec des objectifs précis et inscrits dans le temps, généralement sur une à deux années, le tout chapoté par la Tête de Réseau. L’objectif est de tirer profit de ces échanges et d’obtenir des résultats concrets. Ces thématiques spécifiques pourront être définies à l’occasion des conventions annuelles, lors desquelles seront élus les représentants et établis les différents groupes de travail.

Au préalable, la Tête de Réseau doit définir le nombre de Franchisés représentants, généralement un tiers des membres des commissions (dans la limite de 6-8 participants par commission, soit 2-3 franchisés), le nombre de thématiques à traiter mais aussi, la répartition des groupes et les règles de fonctionnement. Afin d’optimiser la participation des Franchisés représentants et l’efficacité de ces réunions, il est nécessaire de mettre en place une organisation rigoureuse : mise en place d’un calendrier annuel, anticipation des dates et lieux de réunion, gestion de la logistique, préparation des réunions et ordre du jour, rédaction de comptes rendus à diffuser à l’ensemble du réseau… Des conditions de travail favorables permettront de tirer profit de ces instances et d’éviter tout désistement ou manque d’investissement de la part des représentants. La Tête de Réseau doit présenter un projet clair, structuré et abouti afin que les Franchisés candidatent en connaissance de cause et qu’ils puissent honorer ce nouvel engagement et les responsabilités qui l’accompagnent. C’est un moyen pour le Franchiseur de compter au sein des comités, les Franchisés les plus dynamiques, investis, qui sauront s’investir pleinement afin de défendre les intérêts du réseau.

Une structuration de ces commissions de travail permettra également aux représentants de pouvoir anticiper ces rendez-vous et de s’organiser en fonction leur activité, qui ne doit pas pour autant être négligée. Ces comités permettent à la Tête de Réseau et aux partenaires représentants de défendre des intérêts communs et d’œuvrer ensemble pour le bon fonctionnement du réseau.