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Quelles précautions prendre avant un développement à l’international ?

S’il nous est difficile de répondre à cette question en quelques lignes, tachons d’énumérer certaines « mauvaise pratiques » déjà rencontrées.

Confier le développement à un collaborateur qui a un bon niveau d’anglais, mais qui n’a aucune expérience du développement international. Certaines enseignes pensent, à tort, que le développement hors des frontières est un copier/coller de ce qu’ils pratiquent en France. Au-delà des aspects juridiques, une bonne connaissance de la culture locale est indispensable pour accompagner au mieux ses partenaires dans le développement de leur territoire.

Adresser un contrat de master franchise
standard sans le faire relire par un avocat local. Inutile de parcourir des milliers de kilomètres ou de sortir de l’union européenne pour trouver des différences. Par exemple : chez nos voisins belges, le DIP doit être remis 30 jours avant la signature du contrat, contre 21 jours en France. Certains réseaux, faisant face à des litiges, réalisent à postériori qu’ils n’auraient pas dû négliger l’assistance d’un avocat compétent sur leur nouveau marché.

Être attiré par un investisseur « fortuné »
sans réelle stratégie de développement. Poser un drapeau hors de l’hexagone ne veut pas dire développer son réseau à l’étranger. Certains réseaux ouvrent précipitamment des unités à l’autre bout du monde sans avoir précisé à leur master franchisé, que le non-respect du plan risque d’entrainer la perte d’exclusivité de développement acquise sur le territoire.

Sous-estimer les couts
liés à la logistique, aux droits de douane, aux taxes d’importation. Sans compter tous les frais de déplacement du business développeur et de ses équipes. D’une part, des couts imprévus risquent de fragiliser la rentabilité du master franchisé local. Et, d’autre part, ils peuvent remettre en question le degré d’accompagnement présenté par l’enseigne lors de la signature de la lettre d’intention.

Réaliser une étude de marché
théorique basée sur la présence de ses concurrents direct. Dans la restauration par exemple, certaines enseignes utilisent l’indice Big Mac – qui mesure la parité de pouvoir d’achat d’un pays à l’autre – comme base de calcul du futur prix de vente. Elles doivent également confronter les prévisions issues de leurs tableurs, avec un comptage sur le terrain. Cette étape de construction du business model passe parfois par l’ouverture de leur propre unité pilote dans le pays de destination. Ou, par le recrutement d’un area développeur qui aura la priorité d’achat de la master franchise à moyen terme.

Considérer que votre Master franchisé peut se débrouiller
est souvent à l’origine de litiges. Bien qu’il soit maître sur sa zone, la tête de réseau a une obligation d’assistance vis à vis de cet investisseur qui lui règle des royalties en conséquence. La distance ne doit pas être un bon prétexte pour réduire l’assistance qui lui est due. Comme avec tout partenaire, laisser trop de liberté dans l’application du concept pourrait avoir des conséquences sur le consommateur final, sur la performance des sous-franchisés et, sur l’image de marque de l’enseigne.

Nous pourrions facilement vous proposer encore une dizaine de pratiques dont il conviendrait de s’écarter. Contrairement aux idées (mal) reçues, ces constats ne sont pas que le fruit du bon sens. Chaque projet de développement à l’international doit être préparé avec un spécialiste dont c’est le métier. Ce dernier élaborera le projet win-win essentiel à la réussite de votre expansion hors des frontières.


David Borgel