Fiche 5 – Quels prérequis avoir en tête avant de boucler votre ceinture pour la haute croissance ?
Phase 1 – Base théorique et contexte
- Fiche 1 – Quelques vérités sur le rythme de croissance d’un réseau
- Fiche 2 – Le cadre conceptuel de la Franchise de Haute Croissance
- Fiche 3 – Pourquoi viser la croissance rapide est devenu indispensable en franchise ?
Phase 2 – Vous préparer
- Fiche 4 – Facteurs clés de réussite et de création de valeur en réseau
- Fiche 5 – Réunir certains prérequis
- Fiche 6 – Planifier le financement d’un réseau de franchise à croissance rapide
- Fiche 7 – Commercialiser votre concept “end-to-end”
Phase 3 – Implémenter et piloter
- Fiche 8 – Architecture système scalable
- Fiche 9 – Recrutement industrialisable
Avant d’embarquer pour un développement en franchise, a fortiori si sa trajectoire doit être de haute croissance, il vaut mieux vous assurer que votre « appareil » est en état de vol !
Car si beaucoup de franchiseurs s’élancent avec enthousiasme, peu réunissent les fondamentaux qui rendront leur croissance tenable dans le temps. Un business plan solide et lucide, une capacité d’apprentissage rapide, un mental de pilote capable de garder le cap, mais aussi l’humilité de faire confiance à l’équipage quand il faut … sont autant de prérequis souvent sous-estimés.
Cet article passe en revue les conditions clés à réunir pour que votre projet de développement rapide ne se transforme pas en vol chaotique. Car la vitesse est un levier puissant… à condition d’avoir bien préparé le terrain.
Bonne lecture,
Julien Siouffi
Fidèle à sa réputation, Axe Réseaux aide le dirigeant de tout concept prometteur à développer sa franchise.
I. Établir votre business plan de franchiseur : un exercice qui ne va pas de soi …
1.1. En quoi il est indispensable
Le prévisionnel-type du franchiseur valorise le coût moyen de production des services contractuels. Il correspond ni plus ni moins au niveau de prestations nécessaire à la réussite, telle que vous l’avez modélisée en phase d’expérimentation.
Au-delà d’être engageantes sur le plan juridique, ces obligations conditionnent aussi la satisfaction future du client que reste n’importe lequel de vos franchisés. Voilà pourquoi il est indispensable d’en connaître le coût de production.
1.2. De l’art de savoir dimensionner
Malheureusement on constate trop souvent que le jeune franchiseur ne budgète pas, au démarrage ni même dans le temps, ce qui doit être délivré au titre des obligations contractuelles. « Ce découplage entre la sphère juridique et la sphère financière constitue bel et bien un angle mort préjudiciable », déplore Julien Siouffi.
Ainsi trop de franchiseurs se réjouissent de recevoir du cash sous forme des droits d’entrée perçus, et de constituer leur trésorerie grâce aux royalties et abonnements. Ils s’en contentent, sans savoir si ces encaissements suffiront à délivrer les services promis dans la durée.
« Or une croissance, même en réseau, s’anticipe budgétairement. Il vous faut des ressources – internes ou externalisées – pour pouvoir scaler ce que vous avez expérimenté et validé à l’échelle échantillonnaire », poursuit l’expert.
1.3. Demander n’est pas quémander…
Si vous ne satisfaites pas vos partenaires, vous les démobilisez et vous enclenchez un cercle vicieux. Souvenez-vous que moins de chiffre d’affaires réalisé génère moins de redevances d’exploitation, limite la prise de commandes produits et vous rapporte moins de marge. Etc.
Tout part en réalité de votre capacité à valoriser votre savoir-faire. « Par souci de plaire, beaucoup ne partent pas de la valeur réelle de leurs actifs mais s’alignent sur des montants relevés auprès de la concurrence. Ils se bornent à les singer, à défaut de développer la capacité – stratégique – d’argumenter leur concept et la valeur qu’il crée à l’usage. »
Alors comment procéder ?
Chez Axe Réseaux, nous commençons par élaborer le modèle économique-type du franchisé. En fonction des revenus projetés mais aussi des postes de charges-types, nous dimensionnons les services d’exploitation nécessaires à la réalisation d’un CA-cible.
« Je rappelle que l’on crée un produit pour un personnage et en fonction de ses caractéristiques. C’est bien dans ce sens-là que ça fonctionne et non l’inverse », pointe Julien Siouffi.
II. La capacité d’apprentissage du métier de franchiseur
2.1. Passer du faire au « savoir-faire faire«
C’est à ce moment que tout change : vos clients, votre modèle, votre marché… Vos clients directs ne sont plus les consommateurs de vos produits ou services, mais désormais vos franchisés.
« C’est un métier radicalement nouveau qui demande du temps pour être appris, intégré, maîtrisé. D’opérationnelle, votre posture au quotidien se fait plus intellectuelle et stratégique. Vous investissez moins le Quoi pour être experts du Comment et partager de plus en plus le Pourquoi… », analyse notre dirigeant.
2.2. Une affaire de talents
Vous réalisez progressivement que votre succès ne dépend plus tant du concept en soi que des gens qui le portent et l’exploitent.
« J’ai vu des concepts corrects mais sans plus faire un carton avec d’excellents animateurs sur le terrain. Et l’on sait que certaines belles réussites ont été lancées par d’excellents candidats, inspirés, qui ont été recalés par des enseignes déjà établies. Ils ne rentraient pas dans les cases alors ils ont créé un concept qui leur ressemblait et ont su trouver leur marché avec brio. », poursuit-il.
2.3. Une déprogrammation nécessaire
L’un des facteurs explicatifs est qu’avec la franchise, on passe d’un modèle d’obéissance et vertical – celui d’un salarié, à une logique triangulaire et sans subordination.
C’est comme une déprogrammation à opérer et le processus est complexe, car psychologique. Et d’autant plus si vous opérez sous une programmation ancienne et que vous êtes persuadé qu’il n’y a rien à déconstruire – par logique d’auto-renforcement.
2.4. Un marathon couru … à la vitesse d’un sprint !
Au-delà de la complexité sous-tendue par le changement psychologique et postural, le franchiseur doit tenir ce rythme sur la longueur. Parvenir à tenir un tel rythme, c’est justement le côté difficile de ce métier puisqu’il y a beaucoup d’assistance à délivrer (cas de la franchise).
La clé c’est notamment de disposer d’un back-office performant. « Lui seul permet la délivrance des services requis par le concept et de manière scalable. C’est pour cela que nous lui faisons une place de choix dans notre méthode d’accompagnement aux futurs franchiseurs. Si je prends l’exemple de Palo Mano*, les 18 mois passés à travailler en ce sens aux côtés des dirigeants sont à cet égard très éloquents. Et ce n’est pas fini ! », témoigne l’expert.
Et puis la notion d’incompétence inconsciente intervient sans doute, car le franchiseur – a fortiori en régime de haute croissance, ignore une grande partie de ce que sera son métier. « C’est pourquoi il est judicieux d’embarquer une partie de cette intelligence dans la délégation de ce back-office, au sein d’un contrat de prestation. ».
*Concept de parcs à thèmes basés sur le jeu d’imitation
III. Savoir lâcher prise et préparer l’autonomisation du franchisé
3.1. Le lâcher prise, une notion pourtant compatible avec la pression du développement
Cela pourrait sembler contre-intuitif, tant le franchiseur est pris dans un niveau d’exigence et de pression élevé. Pourtant ce n’est pas le cas, à condition d’avoir une vision claire du périmètre d’autonomie à laisser à vos franchisés.
« Prenons l’exemple de la production du business plan. Vous pouvez en tant que franchiseur assister votre partenaire au début sur la construction du CA, et des grands postes que sont les achats, la masse salariée, mais pas plus. Le reste doit rester son problème car cela reflète ses choix souverains en qualité de chef d’entreprise indépendant. », rappelle-t-il. Et il en va de même pour tous les aspects de l’exploitation.
3.2. Le risque permanent d’un retour de bâton
On peut aussi se dire vous laissez au franchisé son périmètre respectif par bienveillance, sachant aussi qu’il a signé pour rester un entrepreneur indépendant. Mais surtout, vous n’êtes pas payé pour le fliquer. Et et à vous montrer trop proposant, vous risquez de le payer.
« Gare à l’ingérence, comme on a coutume de le dire en franchise, mais aussi à ne pas rentrer dans ce que l’on nomme communément un triangle dramatique**. En effet selon une logique relevant du « désordre du persécuté – persécuteur », le franchiseur trop impliqué peut se voire reprocher par celui qu’il a aidé – et lorsque le vent relationnel tourne pour cause de mauvais résultats de ce dernier, de lui avoir donné des informations erronées… Evitez d’entrer en position de sauveur vis-à-vis de lui, alors que les fondements de la franchise sont pourtant clairs au départ ! », analyse Julien Siouffi.
3.3. Le problème n’est pas le contrôle mais l’accord sur les attentes
On ne peut pas reprocher à un franchiseur d’être contrôlant, en soi. Au contraire et surtout lorsque votre vitesse de développement est rapide, il est logique et rassurant qu’il serre les boulons sur toute une série d’indicateurs et de points de vigilance.
L’enjeu est plutôt de bien comprendre les attentes de vos franchisés. « Si vous êtes au clair sur ce point, la relation part sous de bons auspices. Et votre assurance-vie, c’est aussi votre capacité à rester aligné sur ces attentes. Et ce ne sont pas les moyens de le savoir qui manquent, entre l’animateur, la hotline, l’analyse des demandes, les réunions, les séminaires, la convention, le comité consultatif ou encore le réseau social interne… », énumère le praticien.
**Egalement nommé triangle de Karpman, c’est une figure d’analyse transactionnelle proposée par Stephen Karpman, médecin et psychiatre à l’université de Californie à San Francisco, en 1968 (dans son article Fairy Tales and Script Drama Analysis) et qui met en évidence un scénario relationnel typique entre victime, persécuteur et sauveur. Le triangle dramatique est à la base des jeux psychologiques qui se jouent entre deux personnes capables de jouer alternativement les trois rôles. Selon ce schéma, si une personne utilise l’un de ces rôles, elle entraine l’autre à jouer un rôle complémentaire.
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IV. Savoir tenir vos objectifs de croissance
4.1. Comment les fixer ?
Pour définir ses différents objectifs, le franchiseur part de son entonnoir de vente et tient compte du parcours candidat qu’il a validé (demandes d’information, propositions et signatures) – le tout s’inscrivant dans un environnement réglementé par la Loi Doubin.
« Concrètement il suffit de savoir (i) combien coûte une demande d’information et (ii) son taux de conversion pour déterminer (iii) combien coûte votre franchisé et quelle est in fine votre capacité à financer une croissance rapide. Cela revient bien à financer un tunnel de vente. », considère Julien.
Tout dépend ensuite si vous avez des leads ou non, étant entendu qu’il est plus facile de convertir nu existant que de partir de zéro.
4.2. Vous accrocher tout en restant pragmatique
L’un des écueils traditionnels du franchiseur consiste à s’accrocher et ne rien lâcher, y compris lorsqu’il a commis une erreur.
« Je leur conseille de se souvenir que leur destin ne leur appartient plus qu’à eux seuls. Ils sont responsables d’une aventure collective et ils ont, dans certains cas, communiqué sur des objectifs de croissance qui concourent à leur attractivité auprès des candidats ».
Et si l’atterrissage venait à décevoir, vous avez une parade : coupez les leads pour vous concentrer en priorité sur vos franchisés en place. Pourquoi ? Parce qu’ils restent vos clients, même si cette facette de la relation n’est pas traditionnellement la plus valorisée.
« J’assume de le dire : la franchise, c’est avant tout une question de cycle de la relation client. Il faut donc privilégier cette dimension au détriment de la conquête, même si vous débrouiller pour que ce soit le plus provisoirement possible et reprendre votre cadence dès que les conditions le permettront », conclut Julien Siouffi.
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Conclusion
Loin de s’improviser, la haute croissance en franchise ne s’improvise pas. Elle exige au contraire un socle solide, une vision claire, une capacité d’adaptation continue et une vraie maturité entrepreneuriale.
Les réseaux qui remplissent le pari de la forte vélocité sont ceux qui ont su poser les bons jalons avant de viser l’expansion. On le constate toujours a posteriori.
À l’inverse, ceux qui foncent tête baissée sans avoir validé (a minima) les prérequis abordés dans cet article s’exposent à des turbulences, voire à un crash évitable !
Julien Siouffi – propos recueillis par Nicolas Coutel