Ma vie de consultant chez …
La Brigade
Je décris une mission d’accompagnement d’une enseigne de premier plan ou innovante. Après « Patron incognito », place au retour d’expérience d’un professionnel du conseil.
1. Le concept
Lancé en 2013 par deux fans de barbak, “La Brigade” s’est imposé comme le pionnier français de la street food carnivore.
2. Le réseau en chiffres clés
- 2013 : ouverture du premier restaurant
- 7 restaurants et 1 dark kitchen
- 11,5 M€ de CA pour le réseau en 2023
- 500 000 repas servis en 2023
- 100K+ abonnés sur les réseaux sociaux
- 450 000 € d’investissement global (2500 €/m²)
- 150 000 € d’apport personnel
- 30 000 € de droit d’entrée
- Entre 1,2 et 2 M€ de CA à 2 ans
3. Notre mission en une phrase
Structurer le savoir-faire de l’enseigne, et le mettre en forme dans un une première version de manuel opératoire dans une logique de prise en charge par un Opco.
4. La genèse du projet et la problématique identifiée
Le projet s’inscrit dans contexte spécifique. Parmi les deux jeunes deux co-fondateurs de la Brigade, je connais Tristan Clémençon. Joueur de poker professionnel, il a commencé par développer un concept via des food trucks.
La recette fonctionnant, il a ensuite ouvert un premier site de restauration rapide, puis de restauration assise. Viendra un second, puis un troisième, etc. Le succès venant les associés décideront, logiquement d’ailleurs, de se développer en franchise.
En 2021 lors de notre premier échange avec Tristan, il m’explique avoir uniquement besoin d’un manuel opératoire pour structurer et transmettre le savoir-faire du concept à ses futurs franchisés. Et comme il dispose d’un budget limité, il me précise aussi vouloir faire passer une partie du budget prévu sur une action de formation. Aucun problème, puisque Axe Réseaux est par ailleurs un organisme formateur certifié et que le manuel opératoire est un support de la formation initiale du franchisé.
5. La prestation et les solutions déployées par le cabinet
Le déroulé de la mission
Lors d’une première réunion formelle au siège de l’enseigne, nous calons les contours du projet et nous mettons d’accord sur un planning d’intervention.
Sous la houlette de notre consultante Sabrina, nous avons déroulé la méthodologie de conception d’un manuel opératoire, pour laquelle la réputation d’Axe Réseaux n’est d’ailleurs plus à faire.
Le développement du Manop de La Brigade a nécessité différentes étapes :
- État des lieux et audit de la matière disponible ;
- Cartographie des domaines fonctionnels manquants ;
- Établissement du sommaire-type ;
- Définition de gabarits pour la formalisation des contenus ;
- Animation de plusieurs séances de collecte (individuelles et en atelier) auprès des sachants de l’enseigne. Ce sont des sessions de 2h par process-type, à l’issue desquelles notre consultante devait retranscrire la matière selon les gabarits précités ;
- Formalisation des contenus ;
- Développement ;
- Tests ;
- Validation ;
- Mise en ligne.
Cette mission s’est déroulée entre mars et juin 2021.
Les livrables
La mission a donné lieu à la livraison de la première version de manuel opératoire de l’enseigne, en un temps d’ailleurs très court (à peine 3 mois) compte tenu de son volume total !
L’équipe projet
Chez Axe Réseaux :
- Sabrina Bernard (Consultant fil rouge) ;
- Gaël Chesné (formalisation, développement et mise en ligne du support) ;
- Laurent Delafontaine (Directeur de mission).
Chez La Brigade :
- Tristan Clemençon (co-fondateur)
6. Nos satisfactions
Je suis heureux que le cabinet ait pu produire dans un délai aussi serré, un support exhaustif et de belle facture, pour permettre ensuite au réseau d’amorcer son développement.
C’est toujours un challenge, mais c’est là où la grande expérience d’Axe Réseaux en la matière et sa culture en tant qu’organisme de formation, nous aident à nous adapter aux situations les plus exigeantes.
7. Nos challenges
Cette mission a connu une suite plutôt singulière. Certes et comme prévu, La Brigade a mené son développement et a pu recruter ses premiers franchisés.
Pourtant, notre intervention s’est bornée à la réalisation du manop. A la différence de nombreux dossiers conduits par Axe Réseaux, les fondateurs ne nous ont pas demandé de mener un diagnostic de franchisabilité, par exemple.
Je rappelle à quel point cette première étape est fondamentale pour cadrer la mission future de structuration de réseau, établir notre feuille de route, et planifier la réalisation des outils et des livrables nécessaires au développement du réseau.
J’ai eu le sentiment singulier que nos interlocuteurs démontraient beaucoup de conviction dans la fixation de leurs objectifs (le développement en franchise), mais sans être toujours conscients des étapes nécessaires à leur atteinte.
Etant sur place, Sabrina m’avait remonté différents points et questions que les fondateurs se posaient, et je les avais en retour alertés quant aux implications et aux étapes restantes. Pour autant, je n’ai pas obtenu de leur part l’écho attendu.
A un moment, Tristan a fini par me revenir en me demandant comment nous pourrions envisager une suite, mais sans être pour autant très clair. Je me suis efforcé de clarifier les choses, et Axe Réseaux a pu fournir une proposition d’intervention comprenant de nouveaux chantiers, selon moi opportuns à ce stade.
J’insiste sur l’importance de bien clarifier le besoin du client, indépendamment de la demande qu’il fait… ou pas. C’est précisément le rôle d’un consultant expérimenté que de savoir apprécier cet écart, quand bien même ses interlocuteurs « pensent savoir ». Nous sommes ici typiquement dans le syndrome d’ « incompétence inconsciente », sans aucun jugement bien sûr. C’est simplement un phénomène que tout bon professionnel doit savoir déceler et adresser.
Malheureusement, notre proposition ne sera pas retenue. C’est surprenant car lorsqu’un consultant vous aide dans les premiers temps à structurer votre concept (notamment en concevant votre manuel opératoire), vous avez tout intérêt à capitaliser sur lui, et surs la connaissance qu’il a de votre enseigne. Cela prépare d’autant mieux les étapes suivantes.
J’apprendrai ensuite que le cabinet retenu pour accompagner La Brigade dans la suite de son développement avait proposé un audit opportun du concept et su relever différents points d’amélioration. Difficile à entendre car lorsque j’avais moi-même alerté le client sur certains sujets, il s’était arc-bouté en m’expliquant à ce moment-là vouloir se limiter à la seule réalisation de sa seule bible réseau…
8. Nos regrets 😊
Je vous mentirais en omettant le côté déceptif, à mes yeux, de l’issue de cette mission. Non pas s’agissant de la réalisation du manop, bien sûr. Mais plutôt quant aux suites qu’il aurait y fallu y donner, et sachant les moyens qui étaient les nôtres pour le faire.
Avec le recul et mon expérience, je constate mon échec et je me suis demandé ce qui nous avait manqué pour convaincre les dirigeants de La Brigade d’envisager la suite aux côtés d’Axe Réseaux. D’autant que le second cabinet de conseil qu’ils ont missionné n’est lui-même pas resté très longtemps à leurs côtés.
Avons-nous manqué de présence sur place, de compréhension de leurs besoins profonds ? Aurions-nous dû organiser davantage de points d’étape pour déceler des micro-signaux ? Probablement un peu de tout cela.
Je pense qu’au moment de consulter le cabinet, nos interlocuteurs pensaient fermement que leur demande (le manop) était leur besoin réel, et ils ne souhaitaient pas voir au-delà. J’aurais eu beau leur expliquer tout ce que nous pouvions faire pour eux à côté, ils n’y auraient pas été réceptifs et auraient imaginé que nous étions surtout préoccupés de faire des ventes additionnelles.
C’est peut-être une question de « bon moment », mais aussi toute la difficulté du consultant en franchise d’être perçu dans toute sa force de proposition, au-delà d’être considéré comme un simple prestataire technique.
Ce projet me donnera plusieurs enseignements :
1/ Prendre le temps de soigner le volet commercial, l’avant-vente. Au-delà de la satisfaction de « vendre » une première prestation (le manuel opératoire), nous aurions peut-être dû insister davantage sur les bénéfices d’autres chantiers à ce stade encore préliminaire de la vie du réseau ;
2/ Savoir maintenir un lien régulier avec le client, et ce tout au long de la mission. Le fait d’avoir le consultant et le directeur de mission en face assez souvent, aide le client à faire un lien plus concret avec d’autres problématiques lorsqu’elles émergent dans son esprit ;
3/ Certains clients ont des certitudes très tôt mais sur des bases partielles ou lacunaires. J’ai pu observer par exemple que dans la restauration, de jeunes diplômés d’école de management avaient de bonnes intuitions, étaient vifs, mais qu’ils limitaient leurs constats à ce qu’ils avaient pu « modéliser » chez un entrepreneur ayant réussi avant eux et à qui ils trouveront toutes les qualités – faisant de lui une sorte de mentor.