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Réussir le développement de son enseigne en franchise

Nous tenterons d’aborder ce sujet sur un angle différent de celui qui est très régulièrement évoqué par les médias spécialisés, les consultants en création de réseau et autres conférenciers lors des salons professionnels.

Nous ne parlerons pas de l’importance du dépôt de la marque, de l’attractivité que doit avoir le concept pour attirer un maximum de candidats. Ni de l’indispensable rédaction du manuel opératoire qui servira de trame au plan de formation. Encore moins, de la nécessité de présenter un DIP et un contrat le plus équitable possible et surtout pas des différentes méthodes permettant de calculer le montant du droit d’entrée et, des redevances d’exploitations et de communication.

Car, à ces éléments indispensables pour réussir le développement de son enseigne en franchise, il faut ajouter le savoir-être des équipes de la tête de réseau en général et du dirigeant en particulier.
Lors de nos différentes missions, nous avons pu corréler l’impact de ce paramètre « humain » avec le respect d’un plan de développement durable.

Lors de nos premiers entretiens avec les « futurs franchiseurs », nous essayons de nous éloigner de leur concept pour mieux comprendre ce qui motive ces dirigeants à ouvrir leur savoir-faire à des chefs d’entreprises, franchisés indépendants avec toutes les contraintes que cela entrainera dans leur quotidien.
Lorsque la réponse est orientée sur une revente du concept à moyen terme, sur une valorisation attendue par les actionnaires ou par une simple évidence de croissance économique, nous les alertons sur le changement radical de métier qui va s’opérer au sein de leur structure.

Mais lorsque le dirigeant nous explique qu’il souhaite se détacher de l’opérationnel pour se consacrer à de l’animation de réseau, nous comprenons qu’il accepte d’apprendre et, de faire un nouveau métier : celui de franchiseur.
Le dirigeant est prêt à passer du stade de technicien opérationnel, créateur de son concept, à celui de gestionnaire-animateur de réseau.

Ces profils de dirigeants possèdent souvent un certain égo, une forte confiance en eux et, un besoin de reconnaissance à peine dissimulé.
Les meilleurs exemples se retrouvent dans les conventions nationales lors desquelles le directeur du réseau, telle une star de cinéma, monte sur l’estrade pour introduire la plénière d’ouverture. Seul, devant ses équipes et ses franchisés, il va faire le bilan de l’année écoulée et présenter les objectifs de l’année à venir avant de se confronter aux questions agressives et déstabilisantes de certaines membres de son réseau. Entre humour et langue de bois, il saura vaillamment se défaire de ces attaques en public avant de faire comprendre à ses détracteurs, lors de la pause, que l’intérêt général de son réseau pourrait passer par des concessions mutuelles – et confidentielles – sur leurs désaccords.
A l’inverse, nous conseillons aux futurs franchiseurs trop polis, délicats dans leurs relations humaines et, à qu’il manque ce grain de folie de s’associer ou de s’entourer d’un profil charismatique qui assimilera le sens du dicton « une main de fer dans un gant de velours ».

Pour conclure, nous pensons que pour réussir le développement de son enseigne en franchise, un dirigeant ne doit pas tout miser sur la performance et l’originalité de son concept.
Il doit savoir s’entourer de professionnels de l’animation de réseau dont l’objectif sera la satisfaction des franchisés et, un accompagnement au quotidien qui permettra au réseau d’augmenter ses performances économiques.

Chaque salarié de la tête de réseau devra avoir un petit coté paternaliste, une sensibilité à l’autre et, un dévouement qui n’aura de limites que le respect mutuel avec des entrepreneurs indépendants qui ont adhéré à un concept pour atteindre la réitération du succès promise par le développeur, avant la signature du contrat.
Réussir le développement de son enseigne en franchise passe par une animation quotidienne. Féliciter les franchisés performants et ne pas hésiter à se heurter – parfois lors d’échanges musclés – avec des entrepreneurs indépendants en infraction avec le contrat qu’ils ont signé.

Sans introduire cette dimension humaine au sein de la culture d’entreprise de son réseau, même le meilleur concept économique rencontrera des obstacles à un fonctionnement sain et un développement performant.


David Borgel